Bare litt til så klarer vi det – Når galskapen tar overhånd.

Av og til hører man om prosjekter og tiltak som har gått langt over styr. En historie som kom meg for øret var da en bedrift skulle skifte en enorm bolt som var festet på «den gode gamle måten»; det vil si for alltid.

escalation-of-commitment

 

 

 

 

Bilde: litreactor.com

 

Lederen for dette lille prosjektet gjorde en kjapp befaring og analyse, og kom med følgende mulige utfall: 1) kappe bolten og sette inn en ny med nytt hull – tenkt kostnad 150 000 kroner, og 2) trekke opp bolten og bruke eksisterende hull/rammeverk – tenkt kostnad 30 000 kroner.  Alternativene ble lagt fram til ledergruppen, sammen med tall og dato for ferdigstillelse. Noen form for diskusjon av alternativene fant aldri sted, og prosjektlederen var autoritær og krystallklar på at alternativ 2) var eneste løsning – dette til tross for at bedriften stod totalt uten erfaringer med denne type arbeid.

Arbeidet ble igangsatt via eksterne leverandører på timebasis. Noen form for analyse fra disse var uaktuelt å gå løs på, det ble gitt en krystallklar ordre om å trekke opp bolten – kapping var ikke et alternativ. Det hele eskalerte «selvfølgelig», og kostnadene gikk over stokk og stein; sluttregninga ble på over 500 000 kroner. Et vesentlig poeng i historien er at underleverandøren flere ganger anbefalte å skifte metode til kapping, men de talte til for døve ører hos både prosjektleder og ledelse. Underleverandøren oppfattet at det nærmest gikk prestisje fra hovedbedriften i å få gjennomført trekkingen – framfor å skifte metode til å kappe.

Hvorfor er det slik bedrifter kaster gode penger på det som i ettertid framstår som meningsløse tiltak?

images5IXST5BM

Først og fremst er det utrolig svakt at ledergruppen ikke forlangte klare analyser og estimat fra noen som faktisk driver med slikt arbeid. En kan fort spørre seg om hvordan dynamikken i teamet er; samhandler og diskuterer de i det hele, eller er det bare «wienerbrød og kaffemøte» – med fast agenda når de møtes? Ledergruppedynamikk er et tema vi skal tilbake til i senere poster.

Det neste som dukker opp er tanken om «marginalkostnaden». Altså, en tar ikke helhetsperspektivet med når en allokerer finansielle ressurser. Dette er en typisk tankegang som tilser «bare litt justering og litt mer investering, så er vi der» – eventuelt så nekter man å akseptere at pengene en har brukt er tapt (sunk cost); «vi har brukt så mye – at vi må bare fortsette». En kombinasjon av disse er trolig normalt, og det viser seg svært godt i modellen jeg viser lengre ned fra Rusbult. En kan godt tenke seg at argumentene for å drive fram opptrekkingen av bolten var preget av slike diskusjoner og holdninger. Vi som mennesker tenderer til å ønske å utnytte det vi har, framfor å søke nye løsninger – noe som fort resulterer i et lappeteppe framfor helhetlig tankegang. Eller som her: desperate forsøk på å trekke opp bolten, framfor å velge ny tilnærming og strategi.

En annen sak er at det å sette mål, skape forpliktelse og gi tilbakemelding er noen av de sterkeste psykologiske virkemidlene en finner i forretningsverden. Det er ikke til å komme unna at slike psykologiske forpliktelser er viktige å ta med når man evaluerer hva som har skjedd, og disse effektene viser seg også i teoriene jeg beskriver videre. (For de som vil lese mer, se: Frey & Jegen, 2001; Hackman & Oldham, 1976; Locke, 1968, 2004; Ryan & Deci, 2000; Sherman, 1995; Staw, Sandelands, & Dutton, 1981). Uansett, så hadde bedriften satt seg et mål om å trekke opp bolten, bruke eksisterende rammeverk og dertil spare penger; og prosjektlederen har trolig en del personlig prestisje i å vise til en effektiv løsning på problemet.

I litteraturen finner vi (minst) to andre teoretiske perspektiv som beskriver forpliktelser, og eskalering av disse. Det første rammeverket kommer fra Staw (1981). Han presenterer et perspektiv med fire faser.  I fase 1) må en se på hva er de økonomiske kreftene; hva er i dette tiltaket for firmaet og hva er sluttkostnadene? Fase 2) viser til psykologiske krefter; de som driver prosjektet skaper ofte en identitet til det og dermed også selvforsvarsprosesser for å legitimere tiltak. I fase 3) er det sosiale normene som tvinger deg videre – om du stopper nå så kan en slik avslutning være skadelig for deg på kort sikt (stigmatiseringen av det å ikke lykkes…). I den siste fasen, nummer 4), så har gjerne de organisatoriske kreftene blitt stå sterke at å stoppe prosjektet kan skade hele organisasjonen, samtidig som svært mange innad i organisasjonen identifiserer seg med prosjektet.

Når det gjelder historien i introduksjonen, så tipper jeg med bruk av en marginalkostnadstankegang og generelt dårlig ledelse – så fikk dette prosjektet trolig gå helt til fase 3. Kanskje kunne fase 4 også inntruffet; gitt at underleverandøren ikke fikk løst oppgaven og galskapen fikk eskalere til kostnadene i prosjektet traff et uhåndterlig nivå. Dessuten viser Staw at personer vil redusere sin tilknytting til prosjekter om framtidige gevinster er små, og øke om de er store – kanskje var prosjektet svært viktig for prosjektlederen i søken på avansement og større ansvar i framtiden?

Videre så framhever Staws forskning at så lenge prosjektlederen og lederne kan klandre eksterne faktorer så vil en være tilbøyelig til å tildele flere ressurser og holde framdriften oppe, framfor å stoppe opp og vurdere nye løsninger (fra historien: kanskje antok de at underleverandøren ikke var kompetent nok, eller at berget var for hardt…).

Fazio, Blascovich, and Driscoll (1992) viser også at når vi har bestemt oss for noe, så overbeviser vi oss selv om at vi har gjort det rette valget (I tråd med fase 2 over). Dette kan igjen medføre at vi endrer våre holdninger og atferd, og forsvarer valget uansett motargument – gjerne omtalt som kognitiv dissonans (Aronson, 1968). De fleste av oss har vel vært inne i diskusjoner der en av partene nekter å se noe annet enn sin egen mening, og trolig slo dette inn hos både prosjektleder og ledelse. Valget om å trekke opp bolten var tatt; og da får de heller stå for dette framfor å begynne å vingle i avgjørelsene.

Rusbult (1980) sin “The Investment model” er det andre perspektivet som jeg finner svært praktisk og verdt å se på. Denne modellen skal kunne predikere nivået av forpliktelse i en gitt setting. Forpliktelse er da skapt av tre faktorer tilfredshetsnivå, kvalitet på alternativer og investeringsstørrelse. Tilfredshetsnivå sier noe om hvor fornøyd er du i situasjonen du er. Mens kvalitet på alternativer beskriver det oppfattede beste alternativet til det du gjør nå. Investeringsstørrelse beskriver størrelsen og betydningen av resursene som er knyttet til det du holder på med, og disse ressursene vil bli tapt om du avbryter tiltakene (sunk cost).

commitment

Verdt å merke seg er at modellen er testet i alt fra kjærlighetsforhold til forretningsverden. I historiens tilfelle vil jeg anta at den følte fortvilelsen som kom av mislykkede forsøk gjorde at tilfredshetsnivået sank dramatisk i løpet av prosessen. Dette burde egentlig tale for å vurdere et nytt alternativ; likeså kvaliteten på alternativet var ikke fullgodt ved oppstart og endret seg ikke særlig grad underveis. Dog, sentralt i det hele så økte investeringsstørrelsene markant, og påvirket trolig forpliktelsen vesentlig sterkere enn det lave tilfredshetsnivået – og prosjektet fikk fortsette.

Det er vanskelig å peke nøyaktig på en faktor når en forsøker å analysere og forstå – en slik tilnærming er også trolig noe naivt. Men for deg som leder, kan trolig en kominasjon av disse teoriene benyttes for å få god innsikt og en forklaringsmekanisme på hva som foregår i organisasjonen. Dermed blir det også lettere å forstå hvorfor det noen ganger er prosjektkostnader som eskalerer langt utover fatteevne¸ og kanskje vil det da være mulig å lage rutiner på når et prosjekt skal stoppes og evalueres på en mer effektiv måte.

Vi har en gruppe masterstudenter som i vinter skal hjelpe oss i å se på hva bedrifter kan lære fra feilslåtte prosjekter; en masteroppgave som vi tror blir svært spennende. De vil belyse dette ut i fra et teamperspektiv; med fokus på hvordan en kan optimalisere dynamikken mellom de involverte aktørene. (Eksempelvis burde dynamikken i ledergruppen vært slik at de hadde klart å utfordre prosjektlederen, og dermed avdekt at svakhetene og forutsetningene i analysene han hadde gjort). Målsetningen er at studiene skal hjelpe de involverte bedriftene til å lære mest mulig fra de feilslåtte prosjektene, og bruke erfaringene konstruktivt i framtidige prosjekt.

Aronson, E. (1968). Dissonance theory: Progress and problems. In R. P. Abelson, E. Aronson, W. J. McGuire, T. M. Newcomb, M. J. Rosenberg & P. H. Tannenbaum (Eds.), Theories of cognitive consistency: A sourcebook (pp. 5-27): Rand McNally.

Fazio, R. H., Blascovich, J., & Driscoll, D. M. (1992). On the functional value of attitudes: The influence of accessible attitudes on the ease and quality of decision making. Personality and Social Psychology Bulletin, 18(4), 388-401. doi: 10.1177/0146167292184002

Frey, B. S., & Jegen, R. (2001). Motivation crowding theory. Journal of Economic Surveys, 15(5), 589-611.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-279.

Locke, E. A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human Performance, 3(2), 157-189.

Locke, E. A. (2004). Linking goals to monetary incentives. The Academy of Management Executive, 18(4), 130-133.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78. doi: 10.1037/0003-066X.55.1.68

Sherman, S. (1995, November 13). Stretch goals: The dark side of asking for miracles. Fortune, 231-232.

Staw, B. M. (1981). The escalation of commitment to a course of action. The Academy of Management Review, 6(4), 577-587.

Staw, B. M., Sandelands, L. E., & Dutton, J. E. (1981). Threat rigidity effects in organizational behavior: A multilevel analysis. Administrative Science Quarterly, 26(4), 501-524.

3 kommentarer om “Bare litt til så klarer vi det – Når galskapen tar overhånd.

  1. Interessant lesning. Det var mye jeg kjente meg igjen i der 🙂

    Da jeg leste «Vi som mennesker tenderer til å ønske å utnytte det vi har, framfor å søke nye løsninger – noe som fort resulterer i et lappeteppe framfor helhetlig tankegang.» så ble jeg litt usikker. Med min bakgrunn fra forskjellige IT-prosjekter, så har jeg generelt observert at det ofte lages noe nytt – i stedet for å rydde opp i det eksisterende – og at dette bidrar til å skape et salig kaos av nye og gamle applikasjoner som er koblet sammen med «tape og binders». Og dette høres jo egentlig ut som det motsatte.

    Ved nærmere ettertanke så tror jeg det avhenger av individene som deltar i prosjektene. Generelt så virker det som om individene som har vært med på å lage system A, ønsker å «fikse og utvide» system A. Videre virker det som personer som ikke var med på å lage system A, vil ønske å vrake systemet og heller lage det på nytt.

    Tolket inn i Rusbults modell kan dette bety at forskjellige individer i samme organisasjon oppfatter investeringsstørrelsen forskjellig, og dermed føler forskjellig nivå av forpliktelse. Det kan også tenkes at også alternativene vurderes forskjellig, da det å sette seg inn i et eksisterende IT-system kan føles vanskeligere enn å lage noe fra scratch. Høres det rimelig ut?

    1. Hei! Takk for kommentaren!

      Ja, altså det er vel ikke slik at en til en hver tid kun forsøker å utnytte det vi allerede har, mer at det er en tendens. Men det kan jo kanskje tenkes at det i enkelte kontekster – eksempelvis IT –bransjen – så er man mer ivrig på å lage noe nytt? At mange bedrifter sliter med nyskapning og innovasjon henger ofte i hop med at de er veldig fokusert på det «som skjer i dag» innenfor organisasjonens rammer, framfor å søke i det «ukjente» for å sikre gevinster for morgendagen. Dog, akkurat dette er jo et eget fagområde i seg selv…

      Etter å ha tenkt litt på ditt eksemplet ser jeg absolutt hva du mener; en haug med systemer som ikke prate særlig godt i lag er vel ikke et ukjent fenomen. Dog, dette blir jo nettopp også en mangel på helhetlig tankegang!

      Ut i fra modellen vil jeg si at du treffer bra i din tolkning. De som har laget system A har jo investert i form av tid og innsats, og eventuelt andre ressurser og blir dertil mer forpliktet til nettopp dette systemet.

      1. Takk for tilbakemeldingen 🙂

        Jeg er forøvrig enig med det du sier om at «not invented here / by me»-syndromet (eller hva man ønsker å kalle det) fort fører til mangel på helhetlig tankegang.

        Fagfeltet «Virksomhetsarkitektur» har nettopp som formål å bidra til mer helhetstenkning i situasjoner der sammenhengen mellom forretningsverdi og jungelen av prosjekter blir vanskelig å holde oversikt over (noe som ser ut til å skje oftere enn det jeg opprinnelig trodde).

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s