Team, endring og utvikling

Mennesker har en ekstrem evne til å forstå og komme hverandre i møte på tross av tilsynelatende uoverstigelige hindringer. Samtidig lar vi de mest ubetydelige hindringer stoppe et hvert tilløp til et samarbeid vi ikke ønsker. 

Prof Jae Ho Park, Yeungnam University, besøker Prosjektet høsten 2014. Her utenfor Astrup Fearnley Museet i Oslo.

Vi har nå systematisk samlet data om tverrkulturell kommunikasjon i mange år og jeg vil her dele et par av de mest sentrale av våre funn. Våre studier har tatt utgangspunkt i norske selskaper som samarbeider tett med underleverandører i hhv Inidia, Sør-Korea, Polen og Russland. På tross av store kulturelle ulikheter, finner vi noen fellestrekk som har stor betydning for effektivt samarbeid, men som oftest blir oversett.

Out-sourcing har vært ekstremt populært de siste årene og argumentet har vært at lønnskostnadene her hjemme er for høye. Nå ser det ut som om denne trenden har snudd og vestlige land, med USA i spissen, trekker produksjonen tilbake. Paradoksalt nok er det også kostnader som er argumentene for denne in-sourcingen. Kostnadsøkningen skyldes ikke bare velstandsøkning  og dermed økte lønnskostnader i samarbeidslandene, men også dyrekjøpt erfaring med misforståelser som fører til korstbare rettelser av avvik i leveransene. En annen og kanskje større kostnad er tap av kompetanse og blottlegging av strategiske fortrinn. Bedriftshemmeligheter på avveie kan være katastrofalt og å bygge opp kompetanse som ikke er holdt ved like er ekstremt kostbart og tidkrevende. Kostnader forbundet med feil har med kommunikasjon å gjøre, kostnader med tap av fortrinn og kompetanse har med tillit å gjøre. Begge disse forholdene forsterkes eller dempes avhengig av kvaliteten av  samspillet mellom partene. Det er nettopp dette samspillet som er det primære elementet i vår forskning.

Selv selv relativt små selskaper har idag samarbeid over store geografiske avstander og på tvers av landegrenser. Dette nødvendiggjør utstrakt bruk av informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) for samhandling.  Hovedproblemet ved samhandling via IKT er den begrensede rikholdigheten i budskapene. Mye av den non-verbale kommunikasjonen mistes, samt at det blir vanskeligere å vurdere hele gruppen på den andre siden av videokonfersansen. Dette er spesielt uheldig når kompliserte og viktige beslutninger skal fattes. Om diskusjonene i tillegg skjer mellom mennesker med ulik nasjonal kultur øker sannsynligheten dramatisk for misforståelser. Særlig gjelder dette i møtet mellom kulturer hvor den ene parten har som grunnholdning å adlyde, mens den andre forventer åpen og direkte tilbakemelding. Dette er svært ofte tilfelle når norske selskaper samarbeider med de nasjonene vi har studert her. Dette er nok grunnen til at ansikt-til-ansiktsmøter fortsatt er mest brukt når viktige beslutninger skal taes, og at norske selskaper sender sine ingeniører ut for å overvåke produskjonen. Dette på tross av kvaliteten på våre IKT løsninger idag er svært god.

På begynnelsen av dette tiåret studerte vi norske grupper som samhandlet virtuelt (ved bruk av IKT) og så, ikke overraskende, at mediets rikhet (eks telefon vs video) hadde stor betydning for kvaliteten av samhandlingen og dermed resultatet. Imidlertid, så vi hos noen team, en godt utviklet kreativitet i å utvide rikheten i begrensede medier ved utstrakt bruk av symboler som synliggjorde non-verbale signaler og følelsesmessige reaksjoner. Denne kreativiteten økte med hvor viktig gruppene vurderte oppgaven og hvilken betydning de tilla sin egen innsats. Vi så også at dynamikken i disse gruppene var mer lik ansikts-til-ansiktsgrupper som opererer på  det vi kaller et høyere formålsnivå. Det innebærer en veldig direkte og undersøkende kommunikasjon hvor lite taes for gitt og hvor tvil etterprøves til full forståelse. Disse studiene tilsa at virtuell samhandling kunne ha den samme kvalitet som ansikt-til-ansiktsgrupper. Det er også studier som viser at virtuelle tverkulturelle team faktisk tar bedre beslutninger en tilsvarende ansikt-til-ansiktsgrupper. Dette har sammenheng med hvor gode de er til å skape en dynamikk på et høyere formålsnivå. Da faller de forskjeller som skyldes nasjonal kultur bort, av den enkle grunn at det som gjøres eller sies som virker merkelig sjekkes ut.

Vi er hellig overbevist om at nøkkelen til et effektivt tverkulturelt samarbeid, virtuelt som ansikt-til-ansikt, ligger i å utvikle en tilpasset teamdynamikk. Tillit er et relativt begrep og i grupper strekker den seg fra å stole på at folk gjør det vi er blitt enige om til det å akseptere å bli konfrontert og konfrontere andre når du er i tvil. Det er den siste type tillit som gjelder for medlemmer i grupper på høyere formalsnivå, og det er denne type tillit som er sentralt for suksess i samarbeid mellom ulike kulturer. Oftest er det den første type tillit vi forventer. Problemet er bare at vi har en tendens til å være vår egen gruppe nærmest. Det medfører at vi i realiteten fremstår som to grupper hver med ulike kulturelle normer og hver med troen på å besitte sannheten om hvordan det vi ble enige om skal forstås. Det fører til ulike oppfatninger, opplevde avvik og sure miner. Tar vi ikke tak i dette, vil vi får en polarisering mellom gruppene som forsterkes til det uhåndterbare.

Førsteinntrykket har stor betydning for hvordan det videre samarbeid i et team skal forløpe. Et godt råd er derfor  å trene medlemmene i tverkulturelle team i å «oppføre seg». Med dette mener jeg å fremstå på en måte som demonstrere samarbeidsvilje, respekt for de andre og nysgjerrighet. En god oppstart gir forutsigbarhet som igjen gir trygghet til å dele meninger og kunnskap som atter igjen utvikler tillit mellom medlemmene i teamet. Faste rutiner, positive rollemodeller, samt beherskelse av et nyansert symbolspråk. er elementer som kan gjøre selv virtuell samhandling på tvers av kulturer mer effektiv. Kulturelle forskjeller i atferd er nettopp det, kulturelle forskjeller, inni er vi svært så like. Greier vi å se bak fasaden og være tilstrekkelig nysgjerrig på hva den andre egentlig mener, kommer vi svært så langt. Min erfaring er at mennesker fra alle kulturer er tolerante overfor utlendingers brudd på normer om de forstår at de vil og ønsker å forstå.

I en longitudinell studie (15år) av koreanske, amerikanske, norske og japanske leder- og arbedsgrupper (over 6000 observasjoner), fant vi at den mest fremtredende dynamikken i homogene sør-koreanske og norske team var svært lik.  På tross av dette er det store utfordringer i samarbeidet mellom medlemmer av de to kulturene. I disse dager drar fire av våre unge forskere ned til Sør-Korea for å studere samhandlingen mellom norske og sør-koreanere på plass. Dette er et samarbeid mellom vårt prosjekt på NTNU og Yeungnam University i Sør-Korea. Vi ser fram til å utvide vår forståelse av hvordan et slikt samarbeid kan effektiviseres. Her vet vi at det er stor gevinst å hente og at det koster mer enn det smaker å gi opp og trekke seg ut  av etablerte samarbeid.