Kan du se for deg en arbeidsplass med 40 000 ansatte, og byggeprosjekter som får de fleste sammenligninger til å blekne? Vårt besøk på DSME1 var et minne for livet, og ga ny mening bak begrepet «the architecture of complexity» av Simon 1962. Der en tradisjonelt studerer et og et megaprosjekt (prosjekter på over en milliard dollar) er de her samlet på løpende bånd. DMSE er ikke et verft, det er en fabrikk!
I posten fra 5 .februar skriver Endre Sjøvold om vårt prosjekt som tar for seg tverrkulturelle team (http://innovativeteams.no/2015/02/05/samarbeid-pa-tvers-av-tid-rom-og-kultur-vare-erfaringer-sa-langt-i-prosjektet/#more-838), og som en del av det hadde jeg gleden av å tilbringe en intens uke i Sør-Korea sammen med tre dyktige masterstudenter (http://innovativeteams.no/2014/09/23/oyvind-nergard-kjetil-halsbog-og-jon-moi-skal-se-pa-samarbeid-innad-i-interkulturelle-team/). For meg var det desiderte høydepunktet besøket på verftet til DSME. En viss spenning og nysgjerrighet rådet naturligvis i forkant, men å få en guidet rundtur – med nøye omvisning i containerskip og oljeplattform – ga et nytt perspektiv. Faktisk var inntrykkene så mange at samtlige var helt utslitt da vi kom til lunsj.
Det eksisterer en diskusjon om outsourcing og insourcing innad i mange industrier, også i verftsindustrien. Likeså, etter å ha besøkt verftet skjønner jeg bedre enn noen gang at bildet er noe unyansert. De investeringene som er gjort både i verftet og rundt det i form av infrastruktur og fasiliteter er ekstremt spesifikke, og utrolig vanskelig å kopiere. Det kreves dype havner, enorme landområder, effektiv transport for deler og mannskap, og mye kunnskap for å komme opp på dette nivået. I en planleggingsfase eksisterer det naturligvis flere verft å velge i mellom, men å tro at man kan bygge opp noe slik på 1-2-3 er i beste fall naivt. Simon 1962 omtaler et komplekst system som “one made up of a large number of parts that interact in a nonsimple way ”(p. 468). Videre framhever han at “in such systems, the whole is more than the sum of its parts, not in an ultimate, metaphysical sense, but in the important pragmatic sense that, given the properties of the parts and the laws of their interaction, it is not a trivial matter to infer the properties of the whole ” (p. 468). En bedre beskrivelse finnes vel knapt for det vi har observert: inne på verftet samhandler totalt 40 000 mennesker hver dag; der fordelingen er ca 50/50 mellom direkte ansatte og leverandører/ oppdragsgivere. Fra utsiden ser det ut som et kaos; med alle mulige former for maskiner, heiser, lastebiler, trafikkontroller, ulike nasjonaliteter og ekspertiser i en myriade av interaksjoner – men i praksis har vi besøkt et av verdens mest effektive skipsverft. I følge våre partnere er det ingen som kan slå koreanske verft når de får jobbe etter ferdigplanlagte design med lav grad av usikkerhet. Problemet oppstår gjerne når det motsatte inntreffer; løsere design og høyere grad av usikkerhet – typisk for oljeplattformer. Altså, verftet inneholder en rekke forskjellige megaprosjekter, det var enorme fraktebåter, hemmelige soner for krigsskipsutbygning, samt ulike drillingsfartøy og plattformer. Kunnskapsspennet og teknologien varierer voldsomt innenfor disse, og setter store krav til verftet som tradisjonelt har vært opptatt av effektivitet og hurtig framdrift.
Denne effektiviteten og framdriften framstår også godt forankret i den koreanske kulturen, og du skal ikke stå i mange hundredelene fremst i en kø før noen kremter, eller fløyter om du er i bil. Handling teller vel så mye som ord, og inntrykket mitt var at noen ganger kan i det virke som at det er viktigere å gjøre noe enn å gjøre det rette. En slik kultur har også sin særskilte ledelsesstil; i Korea har den tradisjonelt vært preget av en autoritær leder som kommanderer og kontrollerer. Selv om ting er i endring er, det ingen tvil om at denne holdningen er fremtredende i de fleste bedrifter – også på verftet vi besøkte. Likeså, i en hverdag der mye av oppgavene er standardiserte vet vi fra Spinnteorien at dette kan være ekstremt effektivt, noe verftene også beviser. Problemet er når samme tilnærming brukes inn mot de mer komplekse prosjektene; de som er umulig å planlegge ferdig og krever en høyere grad av samhandling og informasjonsdeling for å komme i mål tidsnok.
I slike tilfeller kreves det mye mer fra både ledelse og teammedlemmer; viktig kunnskap må deles og spres både internt og i mellom team. En slik setting krever at partene møter hverandre med nysgjerrighet og velvilje, framfor med pekefingre og autoritet. At de involverte har en forståelse av totaliteten og formålet med hva de jobber med er også forholdsvis fundamentalt. En slik holdning er ikke alltid like enkel å få til i en verden der oppsettet stort sett er satt opp med forventninger om at det meste skal være strømlinjeformet og effektivt. Konsekvensene er at mange av disse komplekse oljeutbygningsprosjektene i stor grad feiler i forhold til planlagt rammeverk.
Det er naturligvis mange ting en kan peke på for å forklare slike avvik og feil. Likeså, en fellesnevner i alle prosjektene er mennesker, som igjen jobber i team og har en leder. Nettopp her mener jeg at mye kan gjøres. Ved å utvikle ledere og team som evner å mobilisere et høyt formålsnivå vil en også kunne klare å jobbe med, og rundt, mange av de mer tekniske og strukturelle problemene som ligger som isfjell i overflaten. Disse ser kanskje små og overkommelig ut i starten; men uten en dyp forståelse og vilje til å tilpasse seg, står prosjektene med stor fare for å krasje og feile fatalt.
En teamdynamikk på høyt formålsnivå fasiliterer og øker sannsynligheten for at noen fanger opp – og deler med de andre – relevant informasjon. Et eksempel kan være at noen ganger har verftets utsendte prosjektleder ingen formell makt. Der vi i vesten ofte er vant med at prosjektledere nærmest har «lisence to kill», kan en koreansk prosjektleder være sendt ut fordi han er best i engelsk! Nettopp ved å forstå dette kan en komme dypere til bunns, og forstå at den som faktisk sitter på makten ofte er avdelingslederen for ingeniørteamet. Forståelsen kan øke sannsynligheten for å få en konstruktiv dialog, og forstå at du kanskje har det minste av totalt 20 megaprosjekter han må balansere – og nettopp derfor er villigheten hans kanskje veldig lav når du ber om flere ressurser til ditt prosjekt. En slik ledelse vil også bidra til å hjelpe involverte til å forstå at koreanere tradisjonelt ønsker handling, og ofte mener en kontrakt er mer retningsgivende framfor styrende. Altså, eksemplene er mange – men en ledelse som fremmer slik kollektiv involvering og beslutningsmyndighet viser seg å utvanne kulturelle forskjeller, og bidra til høyere suksess i komplekse situasjoner. Derfor må ledelse være dynamisk og situasjonsavhengig, og bidra til å tilpasse teamet til sin rette kontekst.
Takk til DNV GL for rundturen og guiding via Kristian Hammer!
1DSME – http://www.dsme.co.kr/epub/main/index.do
Simon, H. A. (1962). The architecture of complexity. Proceedings of the American Philosophical Society, 106(6), 467-482.