Prestasjonsteam og psykologisk trygghet.
Hva som må være på plass om team skal yte opp mot sitt potensial og ikke «miste hodet» i særlig krevende situasjoner er tema for SPGR konferansen 2020 .
I dag virker det som om svaret på dette spørsmålet er psykologisk trygghet. Men hva er nå egentlig det?
I sitt innlegg «Psykologisk trygghet – en ferskvare» fra SPGR konferansen 2019 definerer Bård Fyhn, NHH, psykologisk trygghet som å «føle seg trygg til å være seg selv uten å frykte negative konsekvenser» og videre «Slik sett handler psykologisk trygghet om å redusere den sosiale risiko en kan kjenne på i teamarbeid». I sin forskning setter Bård spørsmålstegn ved antagelsen om at psykologisk trygghet er et stabilt teamfenomen og peker på at måten team håndterer uenigheter og press fra omgivelsene har særlig stor betydning for nivået av psykologisk trygghet i et team.
Dette er i samsvar med de funn vi har fra prosjektet Operativ ledelse ved NTNU. Ikke bare varierer psykologisk trygghet over tid og i ulike situasjoner, men vi ser også at psykologisk trygghet svært ofte oppleves ulikt av medlemmene i team på samme tid og i samme situasjon. Psykologisk trygghet er ikke et gjennomsnitt av teammedlemmers svar på et spørreskjema, men noe som Bård poengter: «Team må ha tid nok til å bygge den nødvendige trygghet til å prestere best mulig.» og «Det finnes ingen raske løsninger.»
Psykologisk trygghet og tidlig forskning
Begrepet psykologisk trygghet knyttes i dag oftest til Amy Edmondson (HBS) og hennes publisering fra 1996 (Learning from Mistakes is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error) og 1999 (Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams). Her defineres begrepet omtrent slik Bård gjør.
Det som ligger i begrepet psykologisk trygghet er dog ikke noe nytt. Forskning på hva som holder igjen og hva som fremmer medlemmene i en gruppe fra å «si i fra», har vært sentralt i gruppeforskningen siden nittenførtitallet. Særlig var dette sentralt for R.F. Bales og hans forskergruppe (Harvard) som jeg samarbeidet med under utviklingen av spinnteorien og SPGR tidlig på åttitallet. Den gang definerte vi psykologisk trygghet som «evnen til å kunne utforske og forstå intensjonen bak andres væremåte korrekt.» Om du vet hva den andre faktisk mener med det han eller hun gjør eller sier, blir kommunikasjonen mer presis, gruppens beslutninger bedre og den relasjonelle tryggheten større. Denne evnen utvikles gjennom å bli bevisst virkningen av andres og egen atferd og resultatet er det vi kaller relasjonell kompetanse.
«Jump to conclusion» vs relasjonell kompetanse og K2
Vi har en tilbøyelighet til å tolke andre i vårt eget bilde. Om en person gjør noe tror vi straks at han eller hun «er» eller «tenker» et eller annet og reagerer på denne fantasien. Slik manglende utforskning av hva den andre faktisk mente, fører svært ofte til misforståelser og utrygghet.
Siden det kun er atferden vi faktisk kan forholde oss til i møtet med andre mennesker, er det kun gjennom systematisk arbeid med å utvikle en kommunikasjon i gruppen som samtidig er utfordrende, undersøkende og respektfull, at psykologisk trygghet kan oppnås. I spinnteori og SPGR ble denne type kommunikasjon i sin tid benevnt «K2» eller Konstruktiv Konfrontasjon. K2 er fundamentet for utvikling av den tillit som ligger til grunn for psykologisk trygghet, men tillit er et relativt begrep. Hva som oppleves som psykologisk trygghet avhenger av derfor også av gruppens dynamikk eller formålsnivå.
Relasjonelle kompetanse og psykologisk trygghet forutsetter ikke bare evnen til å forstå medlemmene i eget team, men også evnen til å forstå andre grupper teamet samarbeider med eller er avhengige av. Måten vi organiserer våre virksomheter på gjør det stadig vanskeligere å skape de riktige forutsetningene for psykologisk trygghet.
Økt spesialisering, relasjonell kompetanse og intensjon
I dag opplever vi økt spesialisering og fragmentering av både fagfelt og organisasjoner. Dette fører lett til silotenking og manglende forståelse for helheten. For å skape en opplevelse av oversikt og styring innføres ofte stramme kontrollregimer og definerte resultatenheter, som faktisk virker forsterkende på denne uheldige utviklingen.
En slik fragmentering av organisasjonen skaper usikkerhet i relasjonen til andre enheter, som igjen skaper usikkerhet innad i det enkelte team. En effektiv, og ofte brukt, måte å skape lagånd i en slik situasjon er å åpent definere en eller flere av «de andre» som et problem eller fiende. Løsningen er effektiv, men svært skadelig for organisasjonens totale prestasjon.
Høyt presterende organisasjoner kan for enkelhetens skyld, deles i to grupper. Den ene gruppen består av de som har så sterk økonomisk og markedsmakt at de dominerer sitt markedssegment, er eneste alternativ for sine ansatte og kan se bort fra myndighetskrav som regulerer konkurrentene. Den andre gruppen er innovative selskaper som skaper disrupsjon innen eller ut over sin bransje.
Den første gruppen kjennetegnes ved sterk struktur, kontroll, klare belønningsstrukturer og sanksjoner samt intern konkurranse. Den andre gruppen kjennetegnes av en delt forståelse av selskapets intensjon, fremtredende opposisjonsfunksjoner og samarbeid på tvers. Ofte har slike organisasjoner også et flatt hierarki. Det er i den siste gruppen organisasjoner vi overveiende finner team på høyt formålsnivå eller såkalte prestasjonsteam.
Prestasjonsteam
Definisjonen på (høy-) prestasjonsteam (High Performance Teams) er team som skal prestere under stor usikkerhet og risiko, i situasjoner preget av sterkt emosjonelt press. Ofte tenker vi på militære innsatsstyrker i en slik sammenheng, men det kan likeså være strategiske ledergrupper i en fallende markedsposisjon, entreprenører i en oppstartsbedrift eller for den del et scrum-team som nærmere seg levering uten at leveransene er på plass. Kort sagt alle team som må prestere ut over det normale og uten støtte av, og gjerne på tross av, strukturer og prosedyrer. Disse teamene har ikke råd til å ta gale beslutninger og er fullstendig avhengig av alles ærlige bidrag.
Det som ofte er en fellesnevner når gale beslutninger blir tatt i uoversiktlige situasjoner, er at noen i gruppen satt på informasjon som kunne gitt en bedre beslutning. Ledergruppers refleksjon etter uheldige strategiske valg viser ofte at en eller flere av lederne faktisk var begrunnet uenig, men sa allikevel ikke fra. I gjennomgang av ulykker ser vi at det så å si alltid var noen som «visste». Det var tilfelle i kollisjonen mellom fregatten Helge Ingstad og tankskipet Sola, da KLM 4805 kolliderte med Pan Am 1736 på Tenerife i 1977 hvor 583 mennesker omkom, da USS Vincennes skjøt ned et sivilt Iransk passasjerfly over Persiabukta i 1988 hvor 290 mennesker omkom, og da HMS Victoria kolliderte med HMS Camperdown i 1893, og 358 besetningsmedlemmer døde, osv. Feil beslutning ble tatt på tross av at all informasjon som var nødvendig for å forstå situasjonen korrekt, var tilstede på broen eller i cockpit.
I prestasjonsteam er psykologisk trygghet, forstått som evnen til å kunne utforske og forstå intensjonen bak andres væremåte korrekt, en forutsetning. Team med høy prestasjon har en dynamikk hvor det er naturlig å vurdere hverandres reaksjoner. Medlemmene i slike grupper er bevisst hvordan egen adferd virker på andre, og andres atferd virker på en selv. Ikke minst tør de, og er bevisste på, å dele observasjoner som kan bryte med gjeldende forståelse av situasjonen. Det er nettopp det som gjør at de er effektive i komplekse situasjoner. Som rapporten etter Helge Ingstad havariet peker på: «Alle medlemmer må ha et tydeligere ansvar for å bidra til helhetlig situasjonsavklaring. Det krever også lav terskel for å dele og be om utdypende informasjon.» (Vedlegg G)
Struktur, orden og illusjonen om effektivitet
Det er lett å skape effektive grupper når situasjonen er stabil og forutsigbar. Da er det rollefordeling, struktur, gode prosedyrer og drill som gjelder. Dessverre er det lett å assosiere effektive grupper med de som opptrer strukturert og fremviser tydelige regler og disiplin, på lik linje med å assosiere effektive ledere med de som peker med hele hånden.
Troen på at stram struktur er synonymt med effektivitet, er katastrofal når situasjonen blir uoversiktlig. For å mestre en uoversiktlig situasjon må alles oppfatning deles og bli til én felles oppfatning, samtidig som alles innspill til løsning må syntetiseres til én handling. Spesielt utfordrende er det når ting skjer fort. Beklageligvis er det ikke mulig å innføre en regel om at alt som observeres skal rapporteres. Å få dette til handler om samspill og gruppedynamikk. Strukturer i uoversiktlige situasjoner fører heller til at vi tror andre har kontroll.
Vi har erfaring fra at om atferd ikke inkluderes i definisjonen av psykologisk trygghet, kan begrepet mistolkes og føre til en tro på at den forsonlige og vennlige tonen som ofte preger lavt presterende team, faktisk er et uttrykk for psykologisk trygghet. En overveiende forsonlig tone er ofte uttrykk for en underliggende forsiktighet og usikkerhet. I prestasjonsteam er ofte temperaturen høy uten at det oppleves som truende. Dessverre møter vi ofte team som påberoper seg høy grad av psykologisk trygghet, mens SPGR analysen både viser sterk polarisering og ujevn fordeling av dominans medlemmene imellom. Et slikt team vil ikke takle en uventet endring i situasjonen.
Prestasjon, trening og tid
Dess tidligere det blir klart at noe uventet er i ferd med å skje, jo flere alternativer har gruppen. Ventes det for lenge er alle alternativer borte og gruppen har mistet initiativet. Å lykkes handler ikke om effektiv struktur, men om gruppedynamikk. Gruppedynamikk er ikke annet enn hvordan vi forholder oss til hverandre i en gruppe.
Struktur overtar en del av medlemmenes ansvar for samhandling og gjør gruppedynamikken mer rigid. Med enkle oppgaver og stabile omgivelser er dette effektivt, men struktur virker tvert om i uforutsigbare situasjoner. Struktur, drill og rutiner er kraftfulle virkemidler for å få grupper effektive raskt, men ikke når gruppen skal løse komplekse oppgaver som krever alle medlemmenes likeverdige bidrag. Det er evnen til å kunne lese situasjonen som er fremste kjennetegn for prestasjonsteam. De er i stand til å velge innlærte prosedyrer når det er mest effektivt, men også tidlig se at situasjonen krever mer enn det prosedyreapparatet de har med seg.
Det å lære å forstå virkningen av egen atferd på andre og andres atferd på en selv, tar tid og krever i tillegg noe emosjonell smerte. Det å bli bevisst når andres atferd viser at en tar feil, samt lære å utforske andres synspunkter gjennom deres atferd, læres kun gjennom erfaring og over tid. Denne læringen må foregå i gruppen, med de oppgavene gruppen skal løse og i den sammenhengen oppgavene skal løses. Det finnes ikke noen gullstandard for effektive team, ei heller, som Bård legger vekt på, noen «quick fix».