Skrevet av 1.am Frode Heldal, Handelshøgskolen, NTNU
Endring i såkalte kunnskapsorganisasjoner er vanskelig. En ofte brukt metafor er at å endre et (sykehus/universitet/putt inn det du vil av kunnskapsorganisasjoner) er som å flytte en kirkegård – du får ikke nevneverdig hjelp av de som er der. Er det vanskeligere enn andre plasser? Vet ikke. Men en ting er sikkert – vi kunnskapsarbeidere KAN mye. Det vil si; vi kan mye om lite. Som jo på en måte er jobben vår og positivt i den forstand at vi er faglige spisser. For organisasjonsendring derimot er det kanskje ikke det helt store. Vi er ganske glade i oss selv og det vi kan (les identitet koblet til kompetanse) og som spisser er vi kanskje ikke superflinke til å samarbeide med andre spisser (les anerkjenne alternative virkeligheter). I en organisasjonsendring kan det jo være nettopp dette vi sliter med. Vi har tungt utstyr som gjør oss langsomme og vi er ikke spesielt glad i å sette det fra oss.
Dette er hvert fall poenget til Karl Weick, som i en 1993 artikkel i Administrative Science Quarterly «Drop your tools!» gjenforteller en historie om 16 brannmenn som omkommer i en skogbrann fordi de ikke klarer å sette fra seg utstyret sitt (Weick har historien fra boken «Young men and fire» av Norman McLean). Weick spør retorisk: Hvorfor klarte ikke brannmennene å sette fra seg utstyret sitt i et forsøk på å løpe fra brannen? Weicks 10-punkts liste over hvorfor brannmennene omkommer, er et utgangspunkt for å forstå hvorfor og hvordan tungt utstyr hemmer evnen til å takle brå endringer. I overført forstand selvfølgelig til organisasjoner og organisasjonsendringer. Det som gjenfortelles videre er basert på Weicks 1993 artikkel og et kapittel i boken Ledelse og Sikkerhet (Heldal et al. 2017):
Mann Gulch ulykken
Denne historien spiller seg ut en vårdag i 1949. Været er godt, det har vært tørt lenge. Men det blåser kraftig. En gruppe på 13 brannmenn blir fløyet ut til å slukke det de tror er en mindre skogbrann i Mann Gulch, Nevada. Gruppen ledes av Wag Dodge, en erfaren brannmann men uerfaren med gruppen han skal lede da han er ny i teamet. Brannteamene på denne tiden er hentet mer eller mindre direkte ut fra soldatlagene i krigen. De er sammensveiset og drillet, vant til å følge rutiner. Og er det en ting de er drillet i, er det at du aldri, ALDRI skal sette fra deg utstyret ditt. Da er du ferdig som brannmann! I helikopteret på vei ut er nok stemningen rolig, og Wag tenker sannsynligvis i sitt stille sinn at denne gruppen skal det gå greit å lede. Så lenge alle følger reglene og gjør det de skal. Han bruker hvert fall ikke nevneverdig tid på å snakke med dem og bli litt bedre kjent. Han kan ikke en gang alle navnene. Er det nødvendig da? De skal jo allikevel ikke gjøre noe annet enn det de er trent til og gjort mange ganger før. Og de skal følge hans beskjeder.
Gruppen blir satt ned på motsatt dalside fra brannen og beveger seg rolig nedover mot brannen. Plutselig (sic) ”hopper” brannen over til brannmennenes dalside, og godt hjulpet av sterk vind beveger den seg i stor fart mot dem. Med ett er en rolig og kontrollert situasjon snudd til det motsatte. Brannmennene har én sjanse, og det er å komme seg over toppen av dalsiden. De løper oppover så fort de klarer, men ingen tenker på å kvitte seg med sekk, øks og annet brannutstyr, som veier mye. Det tunge utstyret gjør at de sinkes betraktelig. I det lederen Wag erkjenner at brannen tar dem igjen og at de må kaste utstyret sitt, roper han ”Drop your tools!!” til brannmennene sine. Samtidig tar han av eget utstyr og tenner på bakken foran seg. Innfallet til Wag er genialt – han fjerner brennbart materiale, og lager dermed det som i ettertid har blitt kjent som en ”escape fire”. Han legger seg ned i området hvor brannen nå ikke vil kunne nå ham. Wag kom med Løsningen!
Men ingen av brannmennene gjør som Wag sier. Alle som en fortsetter oppover fjellsiden, bærende på tunge verktøy. Sannsynligvis bundet til regelen om at brannmenn aldri mister utstyret sitt. Og Wag! Wag må jo ha blitt sprø. Tenne på bakken – det gjør jo hvert fall ikke brannmenn! Om tilliten var lav til Wag som leder fra før er den nå helt visket bort. Enda verre er kanskje at lederens vanvittige handlinger fører til at gruppa sprekker. Her er det hver mann for seg! Redde seg den som kan! To av brannmennene klarer å redde seg inn i en fjellrevne og overlever så vidt. Resten omkommer. Hadde de satt fra seg utstyret, er det sannsynlig at flere hadde overlevd. Men, som Weick beskriver var det flere forhold som påvirket brannmennene til å følge rutinen, vanen:
- Lytting
Brannmennene kunne ikke høre informasjon som ble gitt til dem på grunn av kaoset og bråket fra brannen.
- Begrunnelse
Wag ga ordre til brannmennene om å sette fra seg utstyret sitt – «drop your tools!». Denne ordren ga mening for ham uten videre begrunnelse, men det ikke ble oppfattet på samme måte av brannmennene, fordi de ikke innså alvoret i situasjonen på samme måte som ham.
- Tillit
Wag var ny i gruppa, og ingen av brannmennene kjente ham spesielt godt. Det var derfor vanskelig for brannmennene å stole på ham når han ga en for dem helt meningsløs ordre.
- Kontroll
Å beholde verktøyet sitt representerte for brannmennene en følelse av kontroll. Dette hadde reddet dem utallige ganger før, og det var også det de var trent i.
- Drill
Brannmennene var opplært til å ta svært godt vare på utstyret sitt, også av økonomiske grunner. De ante ikke hvordan det skulle føles å slippe verktøyene sine, og endte opp med å bruke dyrebar tid på å legge utstyret forsiktig vekk (for eksempel. lete etter noe å lene øksen mot).
- Manglende kunnskap
Brannmennene ved Mann Gulch fant det vanskelig å skulle slippe utstyret sitt i en skremmende situasjon, men det var enda vanskeligere for dem å forstå funksjonen av lederens ”escape fire”, da dette var en ukjent metode for dem. Dermed ble denne ukjente situasjonen oppfattet som enda mer skremmende enn selve skogbrannen.
- Frykt for å mislykkes
Det å skulle slippe utstyret kan for en brannmann være synonymt med å mislykkes. Ved å beholde utstyret opprettholder man en følelse av at det går bra, og at man fortsatt har muligheten til å lykkes.
- Sosial dynamikk
Weick beskriver sosiale dynamikker, som for eksempel kollektiv ignoranse, som påvirkninger til hvorfor brannmennene beholdt utstyret sitt. Hver person individuelt kan være redd, men konkluderer feilaktig med at de andre er rolige. Dermed ser det ut som at situasjonen er trygg, men ingen tror faktisk at den er det. I en slik situasjon vil personen som går fremst (i en rekke av brannmenn) formidle sin opplevelse av situasjonen som trygg ved å ikke slippe utstyret sitt. Personen bakerst i rekken blir ikke observert av noen, og har derfor liten mulighet til å formidle alvorlighetsgraden i situasjonen fremover i rekken.
- Konsekvenser
Dersom gevinsten ved å slippe utstyret oppfattes som svært liten, vil man heller ikke gjøre det. Flere av brannmennene i kunne ha reddet livet dersom de hadde sluppet utstyret sitt bare fem minutter før – men på dette tidspunktet oppfattet de ikke konsekvensene ved å ikke gjøre det.
- Identitet
Den tiende og siste årsaken Weick beskriver, forklarer hvordan en brannmanns utstyr er nært knyttet til hans eller hennes identitet. Utstyret definerer brannmennenes gruppetilhørighet, de skaper brannmannens kapabilitet, de blir nøye vedlikeholdt og er meningsfylte gjenstander som definerer kultur. Dermed førte problemstillingen med å skulle forlate utstyret til en eksistensiell krise for brannmennene i en truende situasjon. Denne blandingen av utstyr og identitet gjorde at det ga like lite mening å skulle slippe utstyret sitt som å skulle gi slipp på hvem man var.
Eksempelet fra Mann Gulch er overførbart (min og Weicks påstand) til moderne organisasjoners evne til å være nyskapende og annerledes – og kanskje spesielt organisasjoner hvor man «bærer på tungt utstyr». K. Brown and Marek (2005) benytter for eksempel disse ti punktene til å analysere sin egen bransje, bibliotek- og informasjonsvitenskapen, i en endringsprosess. Og kanskje enda mer relevant i «disse Korona-tider», hvor vi står i nettopp en form for en brå endring hvor tid og mulighet til å følge «boka» (les «boka om hvordan utføre «rett» endringsledelse) er lav. Eller handler om noe annet. Basert på Weick, Brown og Marek kan vi lage oss følgende liste fra et lederståsted, basert på brannmennenes tragiske endelikt i Mann Gulch:
| Hørsel | Klarer vi å formidle kritisk informasjon gjennom all støyen? Involverer vi eller informerer vi? |
| Motivasjon | Hvordan motiverer vi forandringen? Hvilke årsaker kommuniserer vi? |
| Tillit | Stoler vi på hverandre? Stoler de ansatte på sine ledere? På meg? Er dette noe jeg tar for gitt? |
| Kontroll | Stress gjør at man faller tilbake til en samhandling med de man er vant til å jobbe med og stoler på. De aller nærmeste blir viktigst. Tar jeg høyde for det? |
| Evne | Noe nytt må inn, men hva skal ut? Hvilke verktøy skal kastes og hvilke skal beholdes? Hvordan involverer jeg de andre i å bestemme dette, når de helst bare vil fortsette som før? |
| Alternativer | Er vi trent i å finne alternativer? Har jeg som leder latt mine synspunkter utfordres, eller har jeg vært for tydelig på hva jeg vil? |
| Mislykkethet | Er vi for stolte til å gi andre rett? Opptatt av egen prestisje? Har vi en kultur hvor det er lov å feile? |
| Sosial | Følger vi de andre blindt? Oppfordrer vi til å komme med egne synspunkter? |
| Konsekvens | Er det noen konsekvens hvis vi ikke endrer oss? Hvordan ser verden ut hvis vi fortsetter som før; må bare komme oss igjennom liksom? |
| Identitet | Hvor mye kobler vi kunnskap til den vi er? Hvor stolte er vi av oss selv? |
Vi kan også koble på noen forståelser av Wag som leder inn i SPGR rommet. Her er det tydelig at både Wag og hans brannmenn opererte i den BLÅ atferdsdelen (rutiner, regler, oppgaveorientering, prestasjonsorientering), med sannsynligvis Wag i en autoritetsrolle og brannmennene i blå avhengighetsroller (se bilde). Wags ordre om å sette fra seg utstyret kan vi klassifisere inn en RØD/GRØNN atferd – noe helt nytt, noe annerledes – noe kreativt, men ukjent. I SPGR rommet vil en slik bevegelse fra et innarbeidet BLÅTT til noe kreativt kunne medføre at denne atferden misforstås og tolkes over i mistillit. Personen får en sabotør-rolle – en utpreget RØD rolle. Altså en som ødelegger for de andre. Spesielt i stressete situasjoner. Det GRØNNE, den interpersonlige tilliten mangler – og det kreative blir til noe farlig. Videre – ettersom Wag her er i en autoritetsrolle og brannmennene i avhengighetsroller, ser de mye på Wag og avventer ordre fra han før de gjør noe. Ikke minst fordi dette er noe de er vant til, denne relasjonen er godt innarbeidet. Så «hopper» jo Wag over fra en stødig forventet autoritetsrolle, til noe helt nytt og ikke minst uventet rolle for gruppa. Nemlig en kreativitetsrolle. Gruppa blir med ett stilt i en paradoks-situasjon som er uløselig der og da og det blir hver mann mot hverandre. Hovedutfordringen er altså at man står stødig og fast i BLÅTT, man jobber i vanen man jobber i rutinen, hvilket forsterker nettopp dette samhandlingsmønstret. Så kommer endringen – som er såpass kreativ at den uansett vil være litt brå (RØD/GRØNN); men uten tilliten i bånn (GRØNN) detter den over i mistillit (RØD). Gruppa kræsjer. Alternativet som kunne ha hjulpet Wag som leder er tredelt: 1) Gruppa kunne trent i å ha et mer fleksibelt atferdsmønster (ikke bare BLÅTT); og 2) Wag kunne ha benyttet mer GRØNN atferd i sin lederstil (f.eks. bygge tillit); og 3) De kunne trent sammen i å tolke uventete og brå virkelighetsforandringer (RØD) over i noe konstruktivt og ikke destruktivt.
Bærer dere på tungt utstyr i din organisasjon? Har dere trent på å sette det ned noen ganger? Etterpåklokskap er som kjent den mest presise av alle vitenskaper, og vi kan nok leke oss med litt å tenke over alt det Wag burde ha gjort før de satte seg i helikopteret og fløy ut til Mann Gulch. Men vi kan like gjerne sette oss selv inn i det helikopteret og tenke litt over hvordan organisasjonen vår er skodd for en brå endring. Før vi kommer med noen løsninger, hvor enn gode de er. For å sitere dr. Don Berwick, riktignok fra noen år tilbake, men som passer enda bedre i dag: «We are at Mann Gulch!»