Forskning viser noen likheter når det kommer til de store linjene innen innovasjon i teknologiske industrier og et produkts livssyklus. En ny industri kan oppstå på grunnlag av et kundegruppes definerte behov eller det som Anderson and Tushman (1990) kaller «teknologisk avbrudd». Når en slik ny industri fødes, er det typisk en høy grad av nye firma (Klepper, 1996) og en stor innsats legges i produkt innovasjon. Når industrien etter hvert modnes og et dominerende design oppstår, skifter innovasjonsfokuset fra produkt til prosess innovasjon for å senke prisen per produserte enhet. Fordi at blant annet størrelsen på firmaet er viktig når det kommer til produksjonskostnader, vil dette ha innvirkning på hvem som vinner i markedet. De sier videre at teknologiske avbrudd blir aldri dominerende design og dominerende design så godt som alltid henger etter den teknologiske spydspissen.
Dette er et basert på et tradisjonelt syn på innovasjon og nyskapning der produktet og industri står i fokus og det og utvikle nye produkter er R&D-avdelingens jobb nummer en. I 1977 kom Lynn Shostack (1977) med et sterkt ønske om en egen form for markedsføring for service. Hun mente at den tids markedsføring var produktfokusert og utilstrekkelig for service og mente at for å lykkes med eksisterende rammeverk måtte tjenesten gjøres mest mulig lik et produkt og dermed helst både fysisk følbar og konkret. Dette var starten på et skille mellom produkt og service som har medført at det også innen innovasjon har blitt et større fokus på service. I mange land utgjør service-sektoren opp mot ¾ av BNP, som viser at dette er et felt med stort potensiale. Vargo and Lusch (2004) presenterte et annet syn på temaet, kalt Service Dominant Logic (SDL) som motsvar på det de kalte Goods Dominant Logic (GDL)
Michel, Brown, and Gallan (2008) fremholder SDLs gode egenskaper når det gjelder å forklare diskontinuerlig innovasjon. Der GDL definerer verdi som «verdi i bytte» er det fra SDL side kunden som oppfatter og definerer verdi basert på «verdi i bruk». Ut i fra dette defineres dermed en innovasjon som diskontinuerlig dersom den (1) merkbart forandrer hvordan kunden samskaper verdi og (2) merkbart påvirker størrelsen på marked, pris, omsetning og/eller markedsandeler. SDL fremhever at det ikke er produktet som er output av produksjonsprosessen men at «varer er best sett på som en distribusjonsmekanisme for service anskaffelsen». SDL forslår at innovasjoner bare er diskontinuerlig i den grad at de utfordrer måten forbrukere skaper verdi-i-bruk. Et eksempel er Netflix, som i sin første fase sendte ut filmer per post og utfordret Blockbuster som var «videobutikken på hjørnet». Det ble en nyvinning som var ødeleggende for Blockbuster og måten de arbeidet på i et GDL-perspektiv, men sett fra et SDL-perspektiv var det samme verdiskapende service som ble utført; en film som ble sett på TVn i sofakroken med de samme menneskene.
“If you go back to even a very short while ago, our whole idea of a customer was that we would wholesale a car to a dealer, the dealer would then sell the car to the customer, and we hoped we never heard from the customer – because if we did, it meant something was wrong. Today we want to establish a dialogue with the customer throughout the entire ownership experience. We want to talk to and touch our customers at every step of the way. We want to be a consumer products and services company that just happens to be in the automotive business. The Internet is key to all of this.”
William Clay Ford, Jr. Ford Motor Car Company
For å finne karakteristiske trekk ved service innovasjon, fremfor å fokusere på forskjellen mellom service og produkt, kommer Hipp and Grupp (2005) opp med flere. En av dem er den menneskelige faktor, det vil si at kunnskapsbidraget fra organisasjonen og ikke-teknologiske elementer i innovasjons-prosessen er viktig. Et annet er at mange innovasjoner i service-sektoren benytter teknologiske innovasjoner som et middel til å skape nye og forbedre eksisterende produkter og prosesser. Dette gjør at innovasjonen ikke følger tradisjonelle mønstre i R&D-avdelinger, men skjer i stor grad i den funksjonen/avdelingen som har/ser behovet. Et tredje punkt er at siden service-innovasjon er lett å kopiere, skilles det ikke mellom inkrementell & radikal innovasjon, men det er en mer kontinuerlig innovasjons-prosess i service sektoren. Servitization er (Baines, Lightfoot, Benedettini, & Kay, 2009) karakterisert som innovasjon av et firmas muligheter og prosesser for å skifte fra å selge produkter, til å selge integrerte produkter og service som leverer verdi i bruk. Et konkret eksempel på dette er ABB som har gått fra å være en ren leverandør av komponenter til å bli en leverandør av turnkey løsninger mot energi-bransjen.
Med min egen bakgrunn som teknolog har bestandig innovasjon, bevisst eller ubevist, dreid seg om nye produkter. Ved å utvide begrepet til å gjelde prosesser og service har jeg fått et mer nyansert syn på innovasjon. Det er bare å se på alle tradisjonsrike produsenter som de siste årene har dreid fokuset over på å benytte produktet som en måte å nå kunden. Harley Davidson og Ducati er eksempler på firma som har dreid fra å være produsenter av motorsykler og deler, til å levere en total opplevelse som inneholder klær, effekter og et sosialt miljø.
Anderson, Philip, & Tushman, Michael L. (1990). Technological discontinuities and dominant designs: A cyclical model of technological change. Administrative Science Quarterly, 35(4), 604-633. doi: 10.2307/2393511
Baines, T.S., Lightfoot, H.W. , Benedettini, O. , & Kay, J.M. . (2009). The servitization of manufacturing: A review of literature and reflection on future challenges. Journal of Manufacturing Technology Management, 20(5), 547 – 567.
Hipp, Christiane, & Grupp, Hariolf. (2005). Innovation in the service sector: The demand for service-specific innovation measurement concepts and typologies. Research Policy, 34(4), 517-535. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.respol.2005.03.002
Klepper, Steven. (1996). Entry, exit, growth, and innovation over the product life cycle. The American Economic Review, 86(3), 562-583. doi: 10.2307/2118212
Michel, Stefan, Brown, StephenW, & Gallan, AndrewS. (2008). An expanded and strategic view of discontinuous innovations: deploying a service-dominant logic. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1), 54-66. doi: 10.1007/s11747-007-0066-9
Shostack, L. (1977). Breaking Free from Product Marketing. Journal of Marketing, 41(2), 73-80.
Vargo, Stephen L., & Lusch, Robert F. (2004). The four service marketing myths: remnants of a goods-based, manufacturing model. Journal of Service Research, 6(4), 324-335. doi: 10.1177/1094670503262946