Team, endring og utvikling

Hva har en veistubb og en gammel garasje i California å gjøre med den teknologien som vi omgir oss med i hverdagen? California har verdens åttende største økonomi (37,8 mill innbyggere) der en av grunnene er teknologi-senteret som finnes i Bay-area (7,5 mill innbyggere) mellom San Fransisco og Silicon Valley. Det at Apple, Google, Facebook, og Tesla, for å nevne noen, har hovedsete i området sier vel det meste. Naboen jobber hos Facebook og de har over 6000 ansatte rett nede i gata og med 4 års fartstid i Facebook anser han seg som en av veteranene på jobben.

Området er kjent for å være god på Venture aktivitet; det vil si å finansiere oppstarts bedrifter for så å selge seg ut når teknologien er moden for kommersialisering. Av de 20 største Venture-selskapene i USA er 10 av dem lokalisert i gangavstand fra kontoret her på Stanford, de fleste plassert på Sand Hill Road (Bloomberg.com) som går parallelt med Stanford.

Starten på Silicon Valley regnes for å ha foregått i en garasje i Palo Alto på slutten av 1930-tallet (Audia and Rider 2005) da de tidligere Stanford-studentene William Hewlett og David Packard fulgte sin professor Fredrick Terman’s råd om å starte egen bedrift i stedet for å begynne i et av de store teknologifirmaene på østkysten. De startet med 538 dollar og en brukt søyleboremaskin fra Sears i nevnte garasje men vokste raskt ut av denne. Det første produktet fikk navnet 200A for at det skulle virke som om de hadde vært i drift en stund – i dag har de fleste et forhold til HP-logoen på godt og vondt.

Det er mange forklaringsmodeller på at området har hatt en så eksponentiell utvikling siden opp gjennom årene. I “Why the Valley went first” fremhever Fleming, Colfer et al. (2007) viktigheten av nettverkene for denne utviklingen, eksemplifisert her med:

• Stanford studenter fikk seg ofte jobb og ble værende i området etter fullført utdannelse, i motsetning til f.eks. MIT I Boston, der mange flyttet til andre deler av USA for å få seg jobb. Dette ga et sosialt og profesjonelt nettverk som økte flyten av tanker og ideer og også ga økt mobilitet mellom firma og bransjer.
• Xerox’s PARC (Palo Alto Research Center) regnes også som en viktig bidragsyter der mange ideer og oppfinnelser som ikke passet Xerox’s forretningsmodell ble tatt med av ansatte ut i oppstarts-bedrifter (f.eks. 3COM og Adobe).
• IBM’s post-doc program Almaden Valley Labs ansatte nyutdannede med det i sikte å få dem gjennom et 2-årig forskningsprogram og deretter få dem over i andre private firma. Dermed skapte de et nettverk med dyktige fagfolk med et positivt forhold til IBM, men som samtidig var ansatt i en rekke firma og bransjer.

Men kan andre områder i verden lære noe av Silicon Valley? Kan f.eks. veletablerte firma, som er avhengige av å innovere for å ha overleve, ta til seg lærdommen fra Silicon Valley og integrere den i eksisterende forretningsmodell? Tushman (2014) viser til eksempler på større firma som har forsøkt seg på forskjellige former for integrering og finansiering av startups. Der finner han at blant annet eksisterende ledelsespraksis, organisasjonskultur og identitet har lagt så store hindringer for suksess at han advarer mot å tro at veletablerte firma skal kunne gå for en slik modell. Han viser til en “ambidextrious” organisasjonstrategi som løsning, der utnytting av eksisterende teknologi og forretningsmodell samt utforskning av nye teknologier og forretningsmodeller knyttes sammen ved hjelp av daglig leder eller ved hjelp av ledergruppa. Dog, dette setter også store krav til ledelsen og dynamikken innad i teamet.

Den tradisjonelle Venture-modellen der oppstarts firma får finansiell støtte i tidligfasen har fått konkurranse fra flere modeller i de siste årene. En variant er crowdfunding ala Indiegogo der det er mer snakk om donasjoner til oppstartprosjekt fra nær sagt hvem som helst. Weiblen and Chesbrough (2015) sier de nye måtene å håndtere startups på kan være en viktig kilde for innovasjon for veletablerte firma og presenterer 2 nye former som ikke involverer eierskap. De mener at modellene muliggjør et bredt søk da de gir involvering i mange selskap på en gang, samtidig som det blir en kilde til å raskere tilpasse seg skiftende omgivelser. De kaller den ene plattform-basert og fungerer kort sagt slik at firmaet gir startups tilgang og support til firmaets egen teknologi. Det gir en mulighet til å spre egen (plattform) teknologi til nye firma og bransjer. Apples IOS-plattform er et klassisk eksempel, og PayPal’s platform er et annet eksempel som gir mange nystartede firma muligheten til å overføre penger trygt fra sine kunder. PayPal gir da support under utviklingen og tar ikke betalt før inntektene til oppstartsbedriften passerer $1,5 millioner. Uber har benyttet PayPal for å utvikle sitt konsept mot taxi-kunder og er i dag tilgjengelig i 55 land med San Fransisco som «fødested» og hovedsete.

Audia, P. G. and C. I. Rider (2005). “A garage and an idea: what more does an entrepreneur need?” California Management Review 48(1): 6.

Bloomberg.com (2014). “http://www.bloomberg.com/bw/articles/2014-12-04/venture-capital-sand-hill-road-rules-silicon-valley.”

Fleming, L., et al. (2007). “Why the Valley went first: aggregation and emergence in regional inventor networks.” The Emergence of Organizations and Markets: 520-544.

Tushman, M. (2014). “Why Silicon Valley Rules Don’t Work for So Many Older Companies.” Harvard Business Review.

Weiblen, T. and H. W. Chesbrough (2015). “Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation.” California Management Review 57(2): 66-90.