Team, endring og utvikling

Utvedytige og forpliktende mål er kraftige virkemidler for å nå resultater. Siden målstyring ble introdusert på femtitallet er det blitt både den mest utskjelte og mest elskede lederteknikk. Her er tre av de vanligste årsakene til at det går galt.

Tallet 7100 var  den blåblå regjeringens måltall for utsendelse av mennesker uten lovlig opphold i Norge. Da det så ut som om Politiets Utlendingsenhet skulle underlevere med rundt 500 gav Justisdepartementet klar beskjed om at dette ikke var tilfredsstillende og forventet «…tiltak for å oppnå flere asylreturer fremover». Tiltak ble iverksatt og resultat ble slått opp i Bergens Tidene: «Lengeværende asylbarn ble prioritert sendt ut fremfor kriminelle». (http://www.bt.no/nyheter/lokalt/Nedprioriterte-de-kriminelle-3279734.html). Ballet var i gang med store negative konsekvenser for regjeringens og justisministerens renommé.

Hva er målstyring – egentlig?

Historien om måltallet 7100 er et glimrende eksempel på hvor kraftig lederverktøyet målstyring er, og hvor galt det kan gå når det ikke forvaltes med vett. Percy Barnevik (ABB) skal ha sagt at «du får det du måler, men du må alltid huske at det du ikke måler får du ikke». Poenget var at klare utvedtydige mål også begrenser lederes fokus til disse. Ubetenksomhet under formuleringen av mål kan derfor føre til uønskede bivirkninger slik som det gikk med måltallet 7100. Mindre målbare aspekter som renommé, ansvarlighet, autonomi og moral vil ofte lide om målstyring sees på som styring etter mål og ikke som en ledelsesfilosofi.

Da Peter Drucker beskrev Management by Objectives (MBO, målstyring) som lederverktøy (The Practice of Management, 1954) var budskapet at MBO ville løse dilemmaet mellom bedriftens behov for styring og kontroll og den enkelte medarbeiders behov for selvrealisering. Forutsetningen for å få dette til var at målet måtte beskrive resultatet som skulle oppnåes utvetydig, samtidig som det skulle gi stor frihet for den enkelte å velge aktiviteter for å nå målet. I en vel gjennomtenkt målstruktur ville MBO sikre at alle enkeltmål bidro til å nå bedriftens overordnede mål. For den enkelte skulle målet være noe å stekke seg etter slik at han eller hun måtte tilegne seg ny kunnskap og ferdighet, samt knytte nye relasjoner innen og utenfor bedriften. Opplevelse av selvstendig ansvar, autonomi og læring ville øke opplevelsen av selvrealisering.

1. Det som kan telles er det som måles.

Det er ikke lett å formulere mål av den kvalitet som Drucker foreslo. Mange av de resultatene som er nødvendige for å lykkes med en virksomhets strategi er hverken lett å formulere eller å kvantifisere. Det viser seg da også at det er lett å velge kvantifiserbare størrelser som grunnlag for målene heller enn det som er viktig å oppnå. Et banalt eksempel er når selgere måles på antall salgsmøter. Dette fører som regel til at de springer fra kunde til kunde uten å sikre salg. Hakket bedre er å måle antall oppnådde kontrakter. Igjen vil selgeren springe til neste kontrakt uten å følge opp at leveransen skjer til kundens tilfredshet.

I selgereksempelet risikerer bedriften misfornøyde kunder og redusert salg på lang sikt. Værre er det når kvantifisering bryter med det medarbeiderne opplever er det de bør gjøre. I det som ofte kalles New Public Management er tanken at det offentlige har mye å lære av privat konkurranseutsatte næringer. Det er nok riktig, på samme måte som privat næringsliv har mye å lære av offentlige virksomheters ferdighet i å mestre kompleksitet og uforutsigbarhet. Dog kan mål som er helt naturlig å bruke i en industribedrift være uhensiktsmessige i deler av offentlig sektor rett og slett fordi verdiskapningen er fundamentalt forskjellig. I en produksjonsbedrift er antall produserte enheter pr tidsenhet et godt mål på verdiskapning, mens i palliativ omsorg vil nok de fleste si at verdiskapningen er å ha tid til å holde den døende i hånden de minuttene det tar. Likevel hender det at industriens kvantitative parametre også brukes i slike sammenhenger. Et eksempel er hentet fra helsesektoren. En enhet fikk krav om å øke effektiviteten målt etter antall konsultasjoner pr tidsenhet. De jobbet med mennesker i en vanskelig situasjon hvor mye tid pr familie var helt nødvendig for å skape gode og varige resultater.

Det er dessverre utallige eksempler på at lett kvantifiserbare mål velges fremfor de som skaper varige verdier.

2. Målarbeidet er ikke basert på virksomhetens intensjon

Dersom målstyring blir sett på som en ren teknikk, er det lett at også målformuleringene preges av absolutter og arbeidet med å nå målene av rigiditet. Dette stikk i strid med slik målstyring opprinnelig var tenkt. I prinsippet innebærer muligheten til selvrealisering ikke bare frihet til valg av aktiviteter for å nå mål, men også rett og plikt til å be om reformulering av mål om forutsetningene endres. Det kan hevdes at å nå 7100 utsendinger gir stor frihet til valg av aktiviteter for å nå dette tallet, men det som ble galt er at tiltakene som ble valgt brøt med den allmenne rettsoppfatning og aksepterte moralnormer. Dette er et godt, men dessverre ikke unikt, eksempel på at mål som ikke er knyttet opp mot virksomhetens intensjon kan føre til utilsiktede og ofte negative konsekvenser.

Forutsetningene for å kunne velge aktiviteter som ikke skader virksomheten er å kjenne og forstå virksomhetens intensjon. Dette gjelder forståelse av hvilken samfunnsoppgave organisasjonen har, hvilket verdigrunnlag som skal formidles til omgivelsene og hva som derfor må gjøres akkurat nå i denne situasjonen. Forståelse av intensjonen er også en forutsetning for å kunne avgjøre om et mål ikke lenger har gyldighet. Det hender at ledere innvender at man kan ikke forvente at alle medarbeidere har en slik forståelse. Det kan kanskje være mulig, men da har heller ikke målstyring noen rolle. Da er kommando og regelstyring bedre.

Ikke sjelden er det da også slik at regelstyring gjøres i målstyringens navn. For eksempel var et av punktene Gjørv rapporten trakk frem, var at politiet hadde for mange detaljerte aktivitetsmål. Dette medførte at det var vanskelig å prioritere. Slik det ble ble beskrevet var det som ble kalt målstyring i praksis ren regelstyring. Noen uheldige beslutninger og handlinger ble forklart ved at tjenestemenn oppfattet at det var viktigere å følge reglene enn å handle i tråd med virksomhetens intensjon. Det paradoksale var at, i følge Aftenposten, ble virksomheten pålagt 52 nye detaljerte aktivitetsmål som svar på kritikken! Det er lett å glemme at å prioritere er å velge bort. Målstyring er et effektivt verktøy for prioritering under forutsetning av art denne prioriteringen er i tråd med virksomhetens raison d’être.

3. Resultatoppfølgingen er ikke tilpasset gruppens formålsnivå

Om målstyring aksepteres som nyttig, avhenger i stor grad av hvordan resultatene følges opp. I noen sjeldne tilfeller er oppfølgingen av satte mål tilfeldig eller sogar fraværende. Da sier det seg selv at målstyringen faller i miskreditt. Det som er mer interessant at det ikke er tilstrekkelig med en stringent og rettferdig resultatoppfølging. Våre studier viser at også måten resultatoppfølgingen foregår er sentralt for aksept og dette varierer avhengig av gruppens formålsnivå.

En gruppes fomålsnivå betegner måten gruppen samhandler på (dens dynamikk) når den effektivt løser gitte arbeidsoppgaver i en gitt kontekst. Om oppgavene er klart definerte, fordrer liten grad av interaksjon og omgivelsene er stabile, vil den mest effektive dynamikken være karakterisert ved klar rollefordeling med et fremtredende og styrende lederskap. Er derimot arbeidsoppgavene uklare og omgivelsene preget av uforutsigbarhet, fordres en dynamikk med fleksibel rollestruktur, dempet lederskap og høy grad av interaksjon for at gruppen skal være effektiv. Disse to eksemplene på formålsnivå er henholdsvis benevnt Reservasjon og Innovasjon. Mellom disse ytterpunktene ligger det flere ulike typer situasjoner som fordrer annen typer dynamikk.

Generelt vil en transparent resultatoppfølging kunne skape større forståelse for helheten, avdekke nye muligheter for samarbeid og gi større individuell forpliktelse. Dette er også oftest beskrevet som slik det bør gjøres. Allikevel er dette ikke alltid vellykket og mye av forklaringen ligger i gruppens dynamikk. Medlemmene av en gruppe med fremtredende Reservasjonsdynamikk vil gå i stå om de blir fulgt opp i plenum på individuelle mål, og medlemmene av en gruppe i Innovasjon vil stille seg uforstående til en formalisme rundt noe så selvsagt som felles måloppnåelse. Sammenhengen mellom ulike typer gruppedynamikk og hva som oppleves som god resultatoppfølging, har jeg beskrevet i boken «Resultater gjennom team». Poenget her er at på samme måte som skonumre er det ingen prosedyrer for mål og resultatoppfølging som fungerer for alle grupper.

Klare og meningsfulle mål er den beste måten å samle til innsats, treffe riktig valg og lette en virksomhets kommunikasjon til omverdenen. Forutsetningen er at målene er i tråd med virksomhetens intensjon, understøtter verdiskapning og at resultatoppfølgingen gjennomføres i en form som kan aksepteres.