Team, endring og utvikling

Mitt blogginnlegg “Vinner eller taper? Det avhenger om du velger teambygging eller oversprangshandling“ fra 28. mars 2015 har skapt endel henvendelser og kommentarer. Spørsmålet dreier seg ikke overraskende om det virkelig er slik at det ikke finnes “en beste måte” å bygge team på. Det er jo det de fleste tilbydere hevder og det er besnærende enkelt å forstå for brukeren. Ja, så besnærende enkelt er det at det tydeligvis skaper stor motstand når overforenklingene kritiseres og til og med kalles oversprangshandlinger. Jeg beklager at jeg støter noen, men må dessverre si at både seriøs forskning og egen erfaring i mer tretti år peker mot samme konklusjon; Teambygging er skreddersøm.

La meg ta et par eksempler. Ledergrupper viser svært ofte en dynamikk preget av sterkt sosialt samhold og forpliktelse. Slike grupper er svært resultatorienterte samtidig som deres høye grad av forpliktelse gjør at de er mottagelig for regler og prosedyrer så lenge disse oppleves som resultatfremmende. Problemet er at denne type dynamikk lett fremmer konkurranse med andre og forsterker grensene til andre grupper. Dette er selvsagt svært uheldig for team hvis oppgave er å skape resultater nettopp ved å få andre mennesker og grupper til å samhandle. Effektiv teambygging for en slik ledergruppe vil konsentreres om å utvikle en felles forståelse av hvordan egen dynamikk påvirker kommunikasjon til andre grupper og hvordan selskapets overordnede strategi best skal kommuniseres til mottagere med ulikt ståsted. I Spinnteori terminologi brukes betegnelsen teamutvikling når målet er å endre gruppens dynamikk.

Er vi på den annen side trenere for et fotballag som har kommet over stadiet hvor primadonnaene får dominere, er en dynamikk preget av sterkt samhold og forpliktelse nettopp det vi ønsker. Laget skal levere med full kraft over en kort periode, mot definerte motstandere og under kontrollerte og relativt oversiktlige betingelser. Da gjelder det å ikke bare opprettholde den dynamikken laget allerede har, men å perfeksjonere den til alt sitter som drillet. Spinnteorien betegner denne type teambygging som teamtrening. Ulike typer dynamikk benevnes i spinnteorien som formålsnivå og teamutvikling er å løfte et team til den mer avanserte dynamikken som preger et høyere formålsnivå.

Min erfaring er at distinksjonen av teambygging i begrepene teamutvikling og teamtrening er svært nyttig i praksis.

Teamutvikling; bevisstgjøring og læring.

Som navnet innebærer skal teamet gjennom teamutvikling bli noe mer enn de var før. I denne sammenheng er utvikling å øke medlemmenes evne til å bruke et bredere spekter av sin atferd. Slik kan flere sikre fremdrift når det trengs eller bekrefte en kollega når det er nødvendig. Konsekvensen er at knytningen mellom spesiofikke sosiale roller og enkeltpersoner viskes ut. Dette medfører at teamet blir mer enn summen av sine medlemmer og vil siden alle medlemmene er istand til å ta ledelse i ytterste konsekvens medføre at de fungerer «uten ledelse». Teamutvikling krever mot, vilje og evne til å fremme egne og utforske andres synspunkter og er sjelden vare i våre ledergrupper. Teamutvikling krever derfor stor innsats og medfører stor emosjonell smerte. Det er da heldigvis slik at de aller fleste team løser sine oppgaver utmerket på lavere formålsnivå.

Teamtrening; optimalisering og konsolidering

De fleste som er medlemmer i team i arbeidslivet har et ønske om å gjøre en god jobb. De konfliktene som oppstår internt i grupper og mellom andre team skyldes oftest at den interne dynamikken i teamet overstyrer dette ønsket. Sosiale normer om at vi er best fører til en holdning om at det er «de andre» som har skylden! I lojalitet til sine kolleger nærer ledere ofte ubevisst opp under slike polariseringer. Grupper som blir stimulert av konkurranse kommer i tillegg ofte til kort siden konkurranse alltid er relativ. Det kan derfor hende at team er tilbakelent og tilfreds når de fremstår som best i relieff til andres enda dårligere ytelse, selv om helheten lider.

Ved å identifisere effektive prosedyrer for samhandling med andre grupper, bli enige om eksplisitte normer for samhandlingen intern i teamet samt definere klare produksjonsmål som sikrer at resultatet for helheten blir synlig, kan vi oppnå effektiv samhandling uten å øke teamets bevissthet. Det er det vi gjør i teamtening. Drill og prosedyrer overtar for medlemmenes selvstendige vurdering. Så lenge verden er rimelig forutsigbar er dette svært effektivt. Teamtrening er kjernen i Crew Resource Management (CRM).

Teambygging er ledelse

Det er lederens oppgave å sikre maksimal ytelse for sitt team. Om ikke alle medlemmene er i stand til å understøtte et atferdspekter som kreves, må lederen sikre de som mangler. I denne sammenheng er nødvendigvis ikke “leder” synonymt med den formelt utnevnte lederen av gruppen, men den som faktisk innehar den sosiale lederfunksjonen. Avgjørelsen om hvilke ferdigheter som skal drilles versus hvor mye innsats som skal legges i bevisstgjøring og læring er også et naturlig lederansvar som fordrer god kunnskap både om teamets formålsnivå og omgivelsenes krav. Det er slik at i en organisasjon styres atferd minst like mye av målesystemer, belønningsstrukturer, teknologi, infrastruktur, fysisk organisering og personalpolitiske retningslinjer som av lederen av kjøtt og blod. Det har ingen hensikt å bedrive teamutvikling i en sterkt hierarkisk organisasjon med ufravikelige instrukser, uansett hvor demokratisk anlagt lederen er. I slike organisasjoner er det teamtrening som gjelder.

Siden all denne ferdighet og kunnskap ikke kan utvikles uten i relasjon med andre mennesker, følger naturlig at team- og lederutvikling går hånd i hånd. Det er en økende forståelse for dette blant de institusjoner som tilbyr lederutvikling. Som eksempel trener Sjøkrigsskolen i Norge sine kadetter i faste team hvor vurdering og tilbakemelding gis på deres teamprestasjon. En leder er da heller aldri bedre enn sitt team; ledelse er teambygging.