Ledelse i Coronaens tid

Det er spesielle tider vi nå opplever. Plutselig er det åpenbart hvor sårbart samfunnet er når vi utsettes for noe som både er uoversiktlig og truende. Det er nettopp slike situasjoner operativ ledelse skal håndtere gjennom å skape mening i det meningsløse og ved å gi klare svar på hva og hvorfor. Hva dette innebærer i praksis for alle de som nå er sitter alene på sine hjemmekontorer, og for de som er satt til å lede denne superdesentrale arbeidsstokken, er interessant. Vi vil komme med en invitasjon på slutten av denne posten.

For en tid tilbake da corona epidemien enda var i startfasen, ble jeg intervjuet om hvordan arbeidstakere og ledere kunne forholde seg til den nye situasjonen. (https://e24.no/karriere/i/kJOBJ6/corona-paafoert-hjemmekontor-slik-faar-du-jobben-gjort-likevel) Mitt hovedpoeng var at hjemmekontor-boomen på grunn av coronaviruset kan bli positivt for bedriftene om to forutsetninger ble oppfylt:

  • Den enkelte må få mulighet til å kunne strukturere og styre sin arbeidsdag
  • Ledelsen må gi klare og entydige prioritering (hva og hvorfor)

Det første punktet har med arbeidstakerens autonomi å gjøre, det andre handler om operativ, eller intensjonsbasert ledelse.

Arbeidstakerens autonomi
Det er kommet mange råd om hvordan en skal mestre hjemmekontorsituasjonen, og det meste kan sammenfattes i følgende tre punkter:

  • Sørg for et fast sted hjemme hvor du kan sitte og jobbe med færrest mulig distraksjoner.
  • Lag en struktur på dagen, ha faste rutiner og fast arbeidstid.
  • Kommuniser med dine kolleger. Avtal nettmøter helst hver dag til faste tider.

Det er dog et stort «MEN» her som de fleste disiplinerte hjemmekontorister har opplevd de siste ukene. Det er ikke lett å oppfylle disse tre enkle punkter når du i en trang byleilighet må jobbe tett på en samboer som også må delta i støyende videokonferanser. Det er ikke lett med faste rutiner og å kunne stikke seg bort, når huset er fullt av barn som er vant med stimuli og aktiviteter i skole, barnehage eller sammen med venner. Det å være en god forelder og god arbeidstaker blir plutselig et uløselig dilemma. Og om ikke dette var nok; når alle i nabolaget belaster det samme bredbåndet på samme tid, sørger dårlig kvalitet for at webmøtene blir en utmattende kilde til frustrasjon.

I en kort periode kan denne kompleksiteten med sine mange dilemmaer håndteres gjennom sterk disiplin og struktur, men hva om dette blir langvarig? Hvor lett er det å besinne seg når presset får det til å «koke over», og uvissheten om hvor lenge dette vil vare fortsatt er der. En robust og bærekraftig hverdag inkluderer neppe kortsiktig gulrot-pisk motivasjon for å sysselsette barna. Ulik livssituasjon fører også til ulike forventinger til de andre i teamet. Noen må mobilisere en god del kreativitet i en situasjon de opplever som presset, andre opplever kanskje den samme situasjonen nærmest som ferie. I tillegg blir folk motivert og stresset av ulike forhold, også på hjemmebane.

Når samarbeidet skjer virtuelt, vil slike forventningssprik skape friksjon. Det er vanskelig å kommunisere fra hvert sitt sted over medier med varierende kvalitet. De daglige samtalene ved kaffeautomaten eller når man møter hverandre i korridoren er, i en normal situasjon, viktige for å avstemme forventninger.

Fra ledersiden vil fenomenet «the loneliness of command» bli forsterket. Signaler om hva som er viktig og hva som skal prioriteres blir ofte formidlet og justert i de små samtalene mellom kolleger og ledere. Vi tenker ikke over hvor viktig disse små samtalene er, før vi plutselig sitter alene. Ledere må være ekstra klare i sin formidling av sine prioriteringer, slik av de ansatte igjen kan prioritere sine oppgaver og arbeid i tråd med den bakenforliggende intensjonen. Alternativet er kaos, og i kaos tenderer mange ledere å innføre mer ovenfra og ned struktur og kontroll.

Operativ eller intensjonsbasert ledelse er ment å takle den uforutsigbare situasjonen de fleste av oss nå opplever. Uten slik ledelse er den idylliserte muligheten til å kunne jobbe uforstyrret og samtidig opprettholde kollegial kontakt over nett, en illusjon

Operativ (intensjonsbasert) ledelse
Operativ ledelse fordrer at de intensjoner som ligger bak selskapets strategi eller det enkelte oppdraget, ikke bare er forstått rent fornuftsmessig, men er internalisert som en måte å tenke og handle på i samtlige ledd, helt ned til en enkelte arbeidstaker. Ledere må være klare på hvilke overordnede prioriteringer som gjelder slik at isolerte medarbeidere kan velge å løse de riktige oppgavene. Det er det som er kjernen i intensjonsbasert ledelse. Autonomi uten intensjon vil uvergerlig føre til suboptimalisering og kaos. Operativ ledelse er således en forutsetning for det vi kaller prestasjonsteam.

Ledere undervurderer altfor lett sine ansattes evne og vilje til å gjøre jobben sin, og det er få som stiller på jobb i «pysjen» uansett om det er hjemmekontor eller ikke. Problemet for de fleste er å få gjort den jobben som de gjerne ønsker når de er midt oppe i en kaotisk hverdag. Om de regelmessige webmøtene går fra å være nyttige og nødvendige koordineringspunkter til å bli lederens arena for enveis kontroll, er potensialet for produktivitet ødelagt. Usikkerhet er den verste fienden til operativ ledelse og smitter lett. Om du i en kaotisk hjemmesitusjon opplever at lederen tviler på at du gjør jobben din, er det en effektiv måte å drepe motivasjon og drepe det horisontale samspillet som er en forutsetning i effektive team.

Intensjonsbasert ledelse innebærer å ha en god porsjon is i magen og ha tiltro til at medarbeiderne tar kontakt, og ikke minst koordinerer seg imellom, når de trenger det. Formålet med de virtuelle kontaktpunktene blir da for lederen å få bekreftelse på at alt fungerer gjennom å lytte til sine medarbeidere heller enn å kontrollere den enkeltes fremdrift. En god leder er i stand til å forstå hvordan medarbeiderne har det og kan bruke sin posisjon til å støtte og oppmuntre det samarbeid som foregår uten at han eller hun er direkte involvert. Lederen er med andre ord en god teambygger. Lederen må tilrettelegge både for operativ oppgaveløsning og for å vedlikeholde det sosiale limet i teamet. I virtuell samhandling er det siste det vanskeligste.

I tidligere poster om prestasjonsteam, har vi trukket frem begrepet «formålsnivå» som beskriver ulike typer gruppedynamikk som er effektive i ulike situasjoner. Et lavt formålsnivå tilsier en dynamikk som er effektiv i stabile situasjoner med klart definerte oppgaver, mens de høyere formålsnivå beskriver mer avansert gruppedynamikk hvor teamet skal beherske uforutsigbarhet og kompleksitet.

Team med dynamikk på et høyt formålsnivå klarer å monitorere seg selv og korrigere dersom det blir for mye eller for lite kontroll, for mye eller for lite uforpliktende idemyldring. I denne type team har teammedlemmene like stor innflytelse. Det er innholdet som avgjør om du blir hørt, og ikke formell posisjon. Alle i teamet fungerer som ledere, alle bidrar til oppgaveløsning, trivsel og konstruktive korrigeringer. Teamet er preget av leder-leder relasjoner.

Det er ikke slik at alle typer arbeid fordrer at samtlige teammedlemmer deltar aktivt i innovativ og korrigerende aktivitet, ganske mange arbeidsprosesser kan og bør standardiseres. Men når situasjonen blir uforutsigbar og det er behov for å få frem alles gode ideer og innspill, er det avgjørende at alle lyttes til, og at alle tør si sin mening. Vi er kanskje nå i en situasjon der det blir avgjørende at samtlige gjør seg relevante og bidrar med kreative ideer, effektiv implementering og ikke minst inkludering og trivsel.

I prinsippet er intensjonsbasert ledelse enkelt, men forutsetter teamdynamikk på et høyt formålsnivå, noe som ikke er så enkelt. I realiteten er vår erfaring at det er få team som opererer på denne måten. I de aller fleste team er det noen som få som leder og majoriteten er mer eller mindre motiverte følgere. Det er ikke urimelig å anta at de organisasjoner som allerede har operativ ledelse som praksis, vil komme bedre ut av krisen enn de som har basert sin praksis på styring, standardisering og kontroll.

Å endre lederpraksis er aldri for sent og situasjonen vi nå er oppe i hvor vi tvinges til å jobbe annerledes er en ypperlig anledning til å trene på intensjonsbasert ledelse og bygge robuste team. Vi har ikke noe valg.

Invitasjon til gratis teamvurdering:
Årets teamkonferanse «Team og lederskap in extremis» i mai er viet operativ ledelse. Nå er det stor sannsynlighet for at konferansen utsettes og som et plaster på såret vil vi gi følgende tilbud:

Som del av forskningsprosjektet Operativ ledelse ved NTNU, gir vi mulighet for de som ønsker det til å gjennomføre en SPGR spørring med tilbakemelding om gruppedynamikken i sitt team, enten det består av hjemmekontorister eller jobber fysisk sammen i disse krevende tider.

Tilbakemeldingen vil omfatte styrker og svakheter i teamets dynamikk sett i relasjon til operativ ledelse og råd til hva som bør få oppmerksomhet i samspillet samt hva som bør gjøres for å sikre et godt samarbeid i tiden fremover. De som blir med vil også få tilbud om en ny måling om noen måneder for å se om tiltakene har virket.

Interessert: Send en e-Post til info@SPGR.no


Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s