Solskjærmetoden – noen tanker om fotball og ledelse I

Frode Heldal, Handelshøgskolen, NTNU

I fjor vinter var det en del oppstuss rundt Solskjær og hans ledelse av Manchester United. Solskjær-metoden ble det påpekt av forståsegpåere, og det ble sammenlignet med både transformasjonsledelse, verdibasert ledelse og andre positive ting. Solskjær ga gaver til sekretæren, han så alle og tok seg tid med alle. Han skapte positivitet og glød i laget, en nyvunnet kraft. Hvilken triumf for norske ledelsesverdier! Endelig kan verden få se hva som egentlig fungerer! Vi var mange, for jeg var selv en del av det, som kastet oss på og ville ta del i Solskjær-suksessen gjennom media, både tradisjonelle/lineære og sosiale. I januar deltok jeg i NRK P2s Ekko, hvor jeg ble bedt om å ha en faglig vinkling på Solskjærs suksess, i anledning Julie Brodkorps kronikk «Solskjærs metode». Oppgaven var å ikke være for kritisk, men heller gi en nettopp faglig vurdering eller forklaring på fenomenet. Etter noen måneder skjedde det som måtte skje. Solskjær og laget gikk på det som må kunne kalles en veritabel smell, og forståsegpåerne her hjemme «landet litt»; det vil si noen var nok innom et «hva var det jeg sa» , men ting var nok kanskje ikke så enkelt allikevel. I dag har Solskjær overlevd i rollen, det vil si akkurat nå går det jo veldig bra, men totalt sett er det vel riktigst å si at han har sine ups and downs. Som ganske mange andre trenere/ledere.

Vi liker ting som fungerer, men det er ikke alltid like lett å si hva eller hvorfor. Det er relativt enkelt (og jeg påpekte det også da, selv om etterpåklokskapen selvfølgelig er den mest eksakte vitenskap) å se Solskjærs rolle som et friskt pust inn i datidens ManU. De var inne i en lang tapsrekke, Mourinho hadde gått fra å være en gudebenådet leder til en hensynsløs tyrann, sur og tverr, og det meste ble tatt med dårlig humør. Inn kommer denne guttungen fra Norge, blid og hyggelig, uten noe som helst press (han skulle bare være vikar), ikke noe å tape, kan koste på seg å framstå som ansvarsfri og blid (for det var han jo), ikke minst hadde han en historie i laget og klubben – og dermed traff han nok laget i forhold til en type ledelse de trengte akkurat der og da. Han hadde også med seg noe som ble sett på som positivt – nemlig verdisettet til ManU. Gode gamle Ferguson gjenoppstod litt som en inkarnasjon i Solskjær, han var jo også med på selv å trekke trådene tilbake. Solskjær yndet, hvert fall i media, å poengtere det han hadde lært av Ferguson. Er ikke dette bra da?

Det er en grunn til at vi liker transformasjonsledelse her i Norge, og såkalt myk HR. Det passer godt med vår måte å forstå verden på, det skal være mest mulig likhet og brorskap og vi trives ikke veldig godt med hierarkier. Relasjonsledelse er kanskje enda mer populært; da kan vi som ledere virkelig gå inn i «jeg forstår deg» – rollen. Vi blir kjempeglad når dette funker, og kanskje spesielt når det gis oppmerksomhet fra resten av verden. La gå at vi kan gå på noen smeller når vår form for ledelse møter andre kulturer, men det er jo DE som bør vite hva som funker… Poenget er at dette funker nok ikke alltid. Premisset om at ALL ledelse er situasjonsbetinget gjelder også her. Solskjær ble hyllet for en form for transformasjonsledelse og også verdibasert ledelse; RBK har forsøkt noe av det samme i over 20 år med Eggen som en slags sjuende far i huset. Her vil man nok heller se på det som en tvangstrøye enn noe annet, resultatene har vært mildt sagt varierende.

Når dette er sagt, er inntrykket mitt at det finnes veldig mange gode trenere i fotballen, men ikke nødvendigvis ledere. Jurgen Klopp er sitert på at hvis han skal kunne bygge det beste laget, trenger han de nest beste spillerne. God ledelse. Åge Hareide, som igjen har fått prisen for Danmarks beste fotballtrener, er sitert på at stjernene må dyrkes. God ledelse? Tom Nordli blir ofte hentet inn for å rydde opp, som en slags statement på at nå må folk skjerpe seg og gjøre noe annet enn det de har gjort før. God ledelse? Alle har en historie bak seg hvor de har lært seg til noe som funker, noe som har gitt dem suksess. Problemet er at det samme ofte også har gitt dem det motsatte – fiasko. Uten at læringa nødvendigvis er like sterk i forhold til dette. Drillo er et annet eksempel på en suksessoppskrift som viste seg å være svært variabel. Han ble jo av noen geniforklart og hyllet som gudebenådet som landslagstrener; karrieren etterpå har vel mildt sagt vært variabel. Uten at jeg ønsker å rakke ned på noen av disse: vi snakker jo tross alt om en velkjent utfordring for de fleste ledere: jeg møter utfordringer med det jeg er god til og det jeg vet funker. Hvis dette viser seg å ikke funke, forsterker jeg bare innsatsen min. Ofte blir resultatet, som med Mourinho, at det er problemet som forsterker seg mens løsningen blir lenger og lenger unna. Som man sier i USA: when you´re in a hole – stop digging.

I Spinn-teorien er balanse viktig. Alt med måte og alt til sin tid. Bakgrunnen er et fenomen som kalles «den inverterte U-kurven», eller også Yerkes-Dodson loven som ble formulert allerede i 1908. Denne tok utgangspunkt i prestasjon og press; og poengterte at det finnes et «brekk-punkt» hvor litt press, som er bra, går over i for mye press, som ikke er bra. I forhold til ledelse kan vi sette inn mange (alle?) fenomener istedenfor press og argumentere på samme måte – det finnes et brekkpunkt hvor det som er bra går over i å være ikke bra: Tillit og relasjonsorientering, grønn SPGR atferd – (litt er bra, hvis ikke stoler ikke folk på deg og det du vil; for mye blir gruppetenking); kontroll og oppgaveorientering, blå SPGR atferd – (litt er bra, hvis ikke blir det kaos; for mye blir et fengsel); Ærlighet og utfordrende, rød SPGR atferd – (litt er bra, hvis ikke blir det kjedelig; for mye fører til stress). Man trenger jo ikke være rakettforsker for å være med på ideen om at en kombinasjon av tillit, kontroll og ærlighet er viktige verktøy i (god) ledelse. Men det blir straks verre når vi skal begynne å sette dette i sammenheng med situasjon, oppgave og ikke minst – de du leder. Ofte kan (god) ledelse handle om nettopp å balansere, slik som Solskjær gjorde med Mourinho. Han hadde suksess ikke nødvendigvis fordi hans lederstil var så utmerket; kanskje heller fordi han skapte nødvendig balanse i en klubb som gravde seg dypere og dypere ned i et hull.

Nå ser det jo ut til å gå riktig så bra for Solskjærs ManU for tiden. La meg avslutte med en av fjorårets mest panegyriske «Solskjær-ledelse»-påstander: Ole Gunnar ville blitt en god leder i næringslivet. Mange argumenterte for eller mente dette. Og klart – så lenge man satte Ole Gunnar i båsen ekspert på transformasjonsledelse/verdibasert ledelse – hvem kunne være uenig? Hadde ikke riktig nok Ole Gunnar alle de kvalitetene vi leter etter hos en (norsk) leder? Bør ikke vi i næringslivet/arbeidslivet generelt være positive til toppidrettsutøvere (og ledere) – som virkelig vet hva det vil si å prestere?!? Jeg har egentlig bare èn kommentar til det: Helge Lund, give or take, en av våre beste næringslivsledere. Alexandra Bech Gjørv. Erna Solberg! Jens Stoltenberg!! Gitt at poenget med Ole Gunnar som næringslivsleder er liv laga, må vi kunne reversere det også. Jeg foreslår herved Jens Stoltenberg inn som manager i Liverpool. Erna Solberg kan ta over landslaget.


Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s