Skrevet av 1.am, Frode Heldal, Handelshøgskolen, NTNU
Sliter du med å komme til orde? Får andre gevinsten for det du sier? Kommunikasjon og relasjon – meningsskaping i cockpit.
Tenerife flyplass, søndag 27. Mars 1977. Det er tett tåke og kaos. Historiens verste flykatastrofe er i ferd med å utspille seg. KLM 485 og Pan Am 1736 venter utålmodig på å få ta av. Grunnet en serie misforståelser havner begge flyene på rullebanen samtidig. Sikten er så dårlig at verken fly eller tårn ser hverandre. KLM piloten er ivrig etter å få flyet i luften. I det piloten setter fart aner KLM flyets 2. pilot at banen ikke er klar. Istedenfor å si fra direkte til piloten, sier han forsiktig ”…men er han ikke borte da?…” PanAm flyet er ikke borte. KLM flyet treffer med fronten først. 583 mennesker omkommer umiddelbart. Hvorfor sa ikke 2. piloten tydeligere fra?
Tenerife var kun en av flere flyulykker i noenlunde samme tid, som man kunne spore tilbake til dårlig samhandling i cockpit. Bakgrunnen for den dårlige samhandlingen var pilotenes status: på denne tiden ble det betraktet som uhørt å stille spørsmålstegn ved pilotens beslutninger. I cockpit var de Gud. Helmreich (1985) fant ut at til tross for at det satt to mennesker rett ved siden av hverandre (i cockpit), som i mange tilfeller også hadde jobbet lenge sammen, var virkelighetsforståelsen og forventningene til hverandre totalt forskjellige. Blant annet forventet 2. pilotene at de IKKE skulle stille spørsmålstegn ved pilotens beslutninger – bortsett fra når de truet sikkerheten. På samme tid virket det faktisk å være greiere for pilotene å bli utfordret, men de kom ikke til å oppfordre til dette. Resultatet var en cockpit hvor 2. piloten stort sett forble stille i påvente av en sikkerhetskritisk situasjon, mens piloten ikke var nevneverdig opptatt av 2. pilotens meninger før de da eventuelt kunne komme til sin rett. Samtalen, hvert fall om beslutningstaking, ble holdt på et minimum.
Og sånn gikk no dagan, som vi sier i Trøndelag. Det farlige i dette er at de for hver dag som gikk vendte seg til èn måte å samhandle på. Selv om de ikke pratet nevneverdig sammen, så kommuniserte de allikevel. Å være stille er også en form for budskap. Den underliggende relasjonen mellom pilot og 2. pilot var et statushierarki – dvs. at piloten var over 2. piloten i status. Denne relasjonen lå til grunn for hvordan de kommuniserte, men ble også befestet og forsterket hver eneste gang de jobbet sammen. Så kommer «endelig» den dagen hvor 2. piloten skal ta på seg litt myndighet og si i fra. Men nå er det for sent. Mønsteret er satt og rollene er etablert. Birollen hopper ikke uanstrengt og lett inn og tar over hovedrollen. Spesielt ikke hvis situasjonen er preget av stress. Stress gjør at vi faller tilbake på vante samhandlingsmønstre (Weick, 2003), en betydelig men ofte oversett hemmende faktor i mange organisasjonsendringer.
Formelle statushierarkier er gjenkjennbart i alle bransjer med rangsystemer, f.eks. militær og politi. De formelle rollene KAN ha betydning for samhandlingen, men dette avhenger av hvordan rollene blir utøvd i praksis. Ettersom de formelle rollene som regel er synlige er de lette å «oppdage». De uformelle er det ikke, og derfor noe som potensielt kan lage større utfordringer i en endringssammenheng. Et uformelt statushierarki kan være noe man «drar» med seg over fra andre situasjoner, slik som på et sykehus hvor legene har institusjonell myndighet innenfor det medisinske samtidig som de ofte også inntar eller får en lignende statusrolle også i andre spørsmål. Men det kan også være andre forhold forbundet med status. I Luftforsvaret er det f.eks. flyverne som er på toppen av statushierarkiet, men også innad i flyvergruppen er det jagerpilotene som har status. Dette er uavhengig av militær rang.
«…vi andre beundrer disse flotte menn – og etter hvert kvinner – i disse raske flyene. Det er noe mytisk ved pilotene – men kanskje særlig deres status….» (Maaø, 2007 – bakkeoffiser i Luftforsvaret).
Så kommer det som er spennende: dette innlegget handler ikke om piloter. Det handler om deg. Tenk over følgende situasjon fra sist uke: du har sittet lenge og tenkt og hørt på de andre i møtet. Du har bestemt deg for å ytre din mening, og denne gangen skal du være klar og tydelig. Du har en viktig melding til gruppa! DER – endelig, en liten pause; du griper ordet; du er klar og tydelig – nå har du oppmerksomheten deres! Mens du prater er alle vendt mot deg og nikker. Yes – seier! Da du har sagt ditt søker du bekreftelse og kanskje til og med anerkjennelse. Du søker blikk-kontakt og respons. De blikkene du fanger får du et slags nikk fra. Men nestemann som tar ordet begynner på noe helt annet. Og resten kaster seg på. Hørte de ikke hva jeg sa?!?! Etter noen minutter tar Åge ordet. Men hva faen. Åge sitter og sier skamløst akkurat det samme som du nettopp har sagt!! Og resten av gruppa er helt med – de lener seg framover; Ellen tar opp ballen – og Bjarte klarer til og med å berømme Åge for det han har sagt!! HØRTE INGEN HVA DU SA DA ELLER??? Skuffet holder du kjeft resten av møtet.
Hva skjedde her? Sjansen er her stor for at du har blitt utsatt for statushierarki. Og at Åge befinner seg i en helt annen myndighetsposisjon i gruppa enn det du gjør. Åge har mer makt i gruppa om du vil. Når rollebesetningen er hierarkisk nok, spiller det mindre rolle hva som blir sagt – det er hvem som sier det som er viktig. Akkurat som på Tenerife, hvor 2. piloten kom med en av tidenes viktigste beskjeder. Uklart kanskje, og lite utfordrende – men definitivt informasjon god nok til å stoppe opp.
Som regel er jo kanskje ikke dette noe stort problem, bortsett fra at du er skuffet så blir jo resultatet noenlunde det samme. Men dette er faktisk ikke helt uproblematisk. For det første: Slike grupper klarer sjelden å forholde seg til noe annet enn vanen. Det er bare èn beslutningstaker, nemlig han på toppen – Åge. De andre vil uvegerlig følge hans reaksjoner. Så kan man jo kanskje tenke at endring så er enklere – i og med at de andre følger det toppen gjør. Hvis toppen endrer seg så følger vel de andre med? Utfordringen da, kanskje ikke minst på gruppenivå, er at personer med status gjerne blir svært lite endringsvillig. Det er supergreit for de med makt å beholde ting akkurat slik de er. Åge er ikke spesielt interessert i å gjøre noen endringer. Han har jo nådd toppen! Totalen er at endring gjerne blir holdt ganske godt på avstand.
Men det største problemet er at du skal liksom være leder av gruppa. Du er den formelle lederen. Men du er ikke den reelle. Du er 2. piloten på Tenerife, som ikke blir hørt. Det har ikke alltid vært slik, ikke så ille i alle fall. Slukøret går du ut av møtet. 2. pilot eller pilot – du føler deg mer som en flyvert. Du tenker at kursene dine i selv-ledelse, servant leadership, positiv psykologi og myk HR tilnærming bare har gjort vondt verre. Du prøvde en støttende stil – men det har jo bare forverret! Åges makt-posisjon har rett og slett blitt forsterket! Kanskje ikke SÅ rart heller – du gjorde jo bare gruppa flinkere til det gruppa allerede var flink til. Synd da at dette var å gi Åge myndighet og posisjon. Du tenker at om noen var det Åge som skulle deltatt på disse kursene.
Selv tusler du stille videre nedover gangen mens du tenker på den gamle sykehuslegen dr. House. Han som var så brutalt ærlig at man kvapp litt i stolen. Slik går det vel ikke an å lede, humret du litt kanskje. Mens du, tross tv-dramaet, ikke helt klarte å slippe tanken på at dr. House tross alt bygget en stødig og bunnsolid tillitsrelasjon til sine nærmeste. Slitsom og utfordrende kanskje, men du visste alltid hvor du hadde han. Det hadde vært noe det, tenker du, mens du smyger inn på kontoret ditt og lukker døra. Den høye stemmen til Åge klinger fortsatt i hodet ditt, mens du blar opp i pensumboka fra forrige lederkurs om indre motivasjon. Forvirringen din blir enda verre. Er det noe du har gjort, så er det å motivere! Du legger den bort igjen, og går over til administrative saker som tross alt bør gjøres de også. I ditt indre sinn tenker du at du skulle ønske du hadde dr. Houses mot til å være ærlig. Heldig han som fikk den rollen.