Team, endring og utvikling

Skrevet av 1.am Frode Heldal, Handelshøgsokolen, NTNU

Hva er strategi? Som ung HR-rådgiver i et større midt-norsk firma, hadde jeg laget et utkast til en HR strategi, en slags plan. HR sjefen var derimot ikke videre begeistret, og kunne fortelle meg at det JEG hadde levert nok ikke handlet om strategi. Strategi, det er DETTE, og det er DETTE sa hun. Jeg tuslet slukøret tilbake på kontoret for å endre planen slik at det ligne mer på en strategi. Men hva er egentlig strategi?

Henry Mintzberg, en som må kunne kalles en grand old man innenfor organisasjons- og ledelsesfaget, tok i 2003 tak i denne problemstillingen. Han identifiserte 10 skoler, som hver for seg hadde helt forskjellige syn på hva strategi er. Disse er:

1. “Designskolen” lager èn unik strategi som passer til det enkelte selskaps evner og kontekst.
2. “Planleggingsskolen” bruker detaljerte planer og punkter inkludert i en omfattende masterplan.
3. Posisjoneringsskolen bruker en strategi basert på å identifisere markedsposisjonen din.
4. Entreprenørskolen fokuserer på en enkelt dynamisk leders strategi.
5. Den “kognitive skolen” undersøker hvordan firmaets ledere tilegner seg kunnskap for å danne strategier
6. «Læringsskolen” bygger på at strategier kommer fra firmaets erfaringer.
7. “Maktskolen” sier at strategien oppstår fra et nettverk av maktforhold.
8. Kulturskolen sier at strategien uttrykker delte eksplisitte og implisitte verdier.
9. Miljøskolen ser på strategien som et svar på eksterne faktorer.
10. Konfigurasjonsskolen behandler de andre skolene som en buffet, hvor man kan plukke litt det man liker.

Boken er en fornøyelig og grundig bok, som i hovedsak viser to ting:

1. Strategi er ikke èn ting. Mintzberg sammenligner en organisasjon med seks blinde menn som skal beskrive en elefant. For eksempel: Èn holder i halen og beskriver en slange. En annen holder i et bein og beskriver en trestamme.
2. Strategi bør betraktes som en pot-pourri (stew som Mintzberg sier) med det som passer best fra hver skole. De største feilene skjer når elementer i en skole blir tatt for seriøst eller bokstavelig. En strategi bør hensynta forskjellige tilnærminger, på samme måte som de seks blinde mennene SAMMEN kan beskrive helheten, ikke alene.

Som helhet kan boken forstås som en kritikk til kanskje spesielt de første skolene. Følgende sitat oppsummerer litt den underliggende tonen: «..vektlegging av analyse og beregning kan være en veldig sterk støtte til strategiutviklingsprosessen … … men det skal ikke få lov å bli prosessen. Strategiutvikling… …er en langt rikere og mer rotete og mer dynamisk prosess…” (S.121)

Jeg skal videre presentere de 10 skolene litt grundigere. For egen del har jeg lagt til et litt overordnet perspektiv på (strategisk) endring, nemlig den planlagte formen for endring og den framvoksende formen. Kan også leses som Top-Down; og Bottom- Up. Den siste skolen har jeg plassert i kategorien – det som funker.

Endring som plan – planlagt endring.

1. “Designskolen”

Denne skolen analyserer selskapets evner og organisasjonens ytre miljø (ofte forstått som marked), og forsøker deretter å utforme en konkurransedyktig strategi som imøtekommer begge deler. Denne tilnærmingen, formulert på 1950-tallet, har holdt stand gjennom flere tiår, og de fleste handelshøyskoler underviser fortsatt i det. Tilnærmingen er i høyeste grad med oss også i dag. Kritikere mener at en formell designbasert strategi kan bli et hinder for læring og en barriere for tilpasning når markedet endrer seg. En strategi basert på en kort analyse av virkeligheten fungerer kanskje ikke i det lange løp, og ikke minst fordi virkeligheten ofte forandrer seg. Likevel, i noen tilfeller kan designskoletilnærmingen være nyttig. Det kan være effektivt under en organisasjonsendring hvor man ønsker mer stabilitet, eller man har en situasjon hvor lederen er mektig og svært velinformert om marked og organisasjon. Designmodellen har gitt oss både viktige metoder og et viktig ordforråd om strategisk ledelse – hvor strategi kan forstås nettopp som et design hvor eksterne muligheter og interne kapabiliteter matcher best mulig.

Viktige elementer i designskolen:

• Strategiutvikling er en formell prosess
• Søker å etablere en match mellom interne ressurser/evner og eksterne muligheter
• Strategiutvikling er en streng og rasjonell prosess
• Strategi går foran strukturen i organisasjonen
• Styrker, svakheter, muligheter, trusler (SWOT) analyse
• Tvinger fram hensyn til eksterne faktorer (kanskje mer enn de interne ressursene)
• Prosess sannsynligvis mest hensiktsmessig i organisasjoner som trenger en større organisasjonsendring
• Legger stor vekt på evnen til å forutsi fremtiden (for hvis strategiplanleggeren ikke kan forutsi fremtidens ytre miljø, hvilken nytte har strategien? )

2. “Planleggingsskolen“

Planleggingsskolens ideer, først utarbeidet på 1960-tallet, utviklet seg raskt til å bli et mektig våpen i løpet av 1970-tallet. Denne tilnærmingen bruker detaljerte sjekklister, diagrammer og spesialiserte evalueringsteknikker, for eksempel SWOT-analyse (vurdering av styrker, svakheter, muligheter og trusler) for å gi resultater. Planleggingsskolen beveger seg dermed i designskolens perspektiver, men med enda større grad av lederorientering og tro på at fremtiden kan forutsees. Med denne metoden er det meningen at ledere skal velge bedriftens mål og implementere strategiske prosesser basert på grundige analyser. Bedrifter som benyttet disse prosessene klarte imidlertid sjelden å dra fordeler av de omstendelige analysene. De fortsatte gjerne uansett med stadig større grad av forvirring, og prøvde ofte å tilpasse virkeligheten til kartet. Planleggingsskolen fikk seg en alvorlig knekk ganske raskt på 1980-tallet. Jack Welch begynte å avvikle General Electrics enorme, innflytelsesrike strategiske ledelsesoperasjon i det øyeblikket han ble administrerende direktør. Planleggingsskolens talsmenn håpet at deres objektive mekanismer ville gi solide, brukbare resultater, men i stedet ga de ofte kostbare, ødeleggende omveier. Mange av skolens såkalte kvantitative tiltak skrapte kun på overflaten. Noen firmaer brukte irrelevante beregninger ganske enkelt fordi de var den eneste solide informasjonen som var tilgjengelig. Og enda verre, byråkrater for strategisk planlegging overstyrte ofte praktiske avdelingsledere som prøvde å håndtere faktiske forretningsproblemer. Problemet var, og er fortsatt den dag i dag, at praksis ikke alltid passer med de strategiske idealene denne skolen promoterer.

Viktige elementer i planleggingsskolen:

• Strategiutvikling er en formell prosess
• Strategi kan utvikles av spesialister i strategisk planlegging (uten kanskje nødvendig bransjekunnskap)
• Skal være en formell avdeling for strategisk planlegging i organisasjonen (rapportering til administrerende direktør)
• Syntese kan følge fra analyse
• Strenge strategiske planleggingsmetoder (hold deg til kartet)
• Scenarioanalyse som verktøy
• Planen blir ett og alt. Det er ikke rom for kreativitet etter at planen er lagt.

3. «Posisjoneringsskolen»

Posisjoneringsskolen utviklet en økende popularitet hos næringsdrivende på 1980-tallet mens planleggingsskolens ideer viste sine begrensninger. Skolen ser direkte på innholdet i strategier i stedet for å studere mekanismer som har innflytelse på strategiutforming. De har altså et langt sterkere fokus på organisasjons eksterne muligheter/begrensninger enn de to foregående skolene. Dette gjør det mulig for utøverne å evaluere og utvikle skolens prinsipper i tråd med markedsmekanismer, heller enn organisasjonsforhold. Utøvere innen posisjoneringsskolen avviser dermed tenkingen i de foregående skolene, spesielt designskolen, om at enhver strategi må tilpasses hvert enkelt selskap. De studerer resultatene av posisjoneringsstrategier for å bestemme hvilke som fungerer best i spesielle situasjoner og spesielle marked. Tilhengere fra denne skolen pleier å sitere Sun Tzu, Carl von Clausewitz og andre militære tenkere. De ser på et firma metaforisk som en hær som må organisere seg for å være effektive i kamp mot konkurrentene. Andre posisjoneringsverktøy inkluderer den berømte BCG-matrisen til Boston Consulting Group, som brukes til å bestemme om et produkt er en “stjerne, et problembarn, en «cash cow» eller en hund.” Senere omfavnet denne skolen også Michael E. Porters “five forces” og “verdikjede” som dominerende ideer om forretningsstrategi.

Viktige elementer i posisjoneringsskolen

• Strategiutvikling som en analytisk prosess
• Store likheter med militær planlegging (f.eks. Sun Tzu, The Art of War)
• Strategi er en kombinasjon av defensive og offensive trekk
• Bransjestruktur/marked bestemmer strategi, som igjen bestemmer organisasjonsstruktur
• Kjente verktøy/perspektiver
  • Boston Consulting Group (BCG) Growth Share matrix
  • BCG Experience Curve
  • Måling av markedsstrategiers effekt (PIMS)
  • Michael Porters generiske strategier
  • Michael Porters verdikjede/diamantmodell
  • Spillteori

4. “Entreprenørskolen“

I denne skolen formulerer en enkelt leder en organisasjons strategi, slik at suksess henger sammen med denne personens mentale, emosjonelle og forretningsmessige kløkt samt hans eller hennes erfaring og visdom. I stedet for å fokusere på den metaforiske elefanten, er denne skolen viet personen som rir på elefanten. Den definerer gründere som grunnleggere, eiere eller “innovative ledere”, inklusive dynamiske ledere i etablerte større firmaer som eies av andre. Denne skolens “store leder” -modell tilbyr et velprøvd bidrag til kioskveltere innenfor management-litteraturen (f.eks. biografiene om Steve Jobs, Jack Welsh eller Elon Musk), selv om akademisk forskning ikke alltid har vært like glad i supermann- eller superkvinnemyten. I 1973 definerte forfatter Henry Mintzberg fire kjennetegn ved gründeren, superlederen, som: 1) fokuserer strategi på å finne nye muligheter, 2) har all makt, 3) utfører strategi i dristige sprang i stedet for trinnvise steg og 4) søker vekst fremfor alt annet .

Viktige elementer i entreprenørskolen:

• Strategidanning som en visjonær prosess
• Strategien til en organisasjon er avhengig av visjonen og drivkraften til ett gründerindivid
• Ingen strategi, egentlig: prosessen med strategiutvikling er en “svart boks” i tankene til den visjonære (Steve Jobs, ble det sagt, utviklet strategien til Apple mens han så seg i speilet om morgenen
• Anerkjenner det enorme bidraget som ett visjonært geni kan gi til en organisasjon
• Ingen reell forståelse av hvordan visjonen skapes i lederens sinn
• Ingen reell evne for organisasjonen å fortsette etter at visjonæren er borte

Endring som organisasjonsutvikling – institusjonell/framvoksende endring

5. “Den kognitive skolen“

Ettersom vitenskapen har oppdaget mer om hvordan hjernen fungerer, lærer og gjør vurderinger, har den analytiske interessen for hvordan ledernes mentale funksjoner økt. Dette har noen også koblet til hvordan strategier blir utviklet. Denne skolen mener at strateger er “selvlærte”, noe som betyr at de utvikler sin kunnskap gjennom erfaring. Erfaringsbasert kunnskap påvirker deres handlinger og dermed også fremtidige erfaringer. Beslutningstaking, selv om det ikke er basert på streng rasjonalitet, presenterer et forsøk på å være så rasjonell som mulig. Akkurat som minner ikke er gjennomspillinger av lagrede opptak, men er mentale bilder som du rekonstruerer etter behov (med stor innflytelse fra nåværende omstendigheter), konstruerer du din oppfatning av omgivelsene dine. To personer som jobber side om side, kan ha veldig forskjellige perspektiver på hva organisasjonen din prøver å gjøre, og hvordan og hvorfor. Den kognitive skolen kan hjelpe deg med å forstå strategiutvikling, men generelt er den mer opptatt av strategisk ledelsesteori enn praksis. Da i høy grad basert på hva og hvordan kognitive prosesser utvikles.

Viktige elementer i den kognitive skolen:

• Strategidanning som en mental prosess
• Strategiutvikling handler om kognisjon (er rasjonelt)
• Å forstå hvordan sinnet fungerer og behandler informasjon er nøkkelen til å forstå strategiutvikling
• Kognisjonskart
• Strategiformulering basert på individuell utvikling

6. “Læringsskolen“

Denne skolen bygger på den kognitive skolens omvelting av planleggernes strenge og strikte modeller og formulerer hvordan ledere utvikler strategiene over tid ettersom de lærer. James Brian Quinns innflytelsesrike «Strategies for Change: Logical incrementalism» lanserte denne skolen i 1980. De viderutviklet og utfordret etablerte ideer, gjennom å poengtere at virkeligheten er i kontinuerlig endring. De fant ut at det som faktisk skjer i organisasjoner ikke bare skiller seg fra modellene, men ofte også er ganske forskjellig fra hva menneskene i organisasjonene mener skjer. Denne skolen beskriver hvordan selskaper danner strategiene sine i stedet for å prøve å foreskrive disse strategiene. Når du treffer en strategi som ikke fungerer, ikke bry deg med å diskutere om den mislyktes fordi idioter (sic) implementerte den dårlig eller formulerte den dårlig i utgangspunktet. Fokuser i stedet på strategier som er mindre komplekse, mindre altomfattende og mindre krevende, men mer effektive. Utøvere synes at denne skolen er et veldig skarpt verktøy for individuell og kollektiv læring, selv om kritikere sier at den erstatter strategi med læring og dermed undergraver et firmas konkurranseevne.

Viktige elementer i Lærerskolen:

• Strategidannelse som en ny prosess
• Strategi i en organisasjon dukker opp som et resultat av prøving og feiling i en organisasjon (vanskelig å fullt ut planlegge)
• Emergent – framvoksende
• Fortolkende, heller enn styrende
• Endring skjer inkrementelt
• Viktige begreper:
  • Organisasjonslæring
  • Den lærende organisasjon
  • Double loop learning
  • Taus kunnskap
  • Kaosteori
• Ekstremvarianten her er at alt går, det finnes ingen feil strategi (eller INGEN strategi). Kritikere har hevdet at dette kan føre til mangel på disiplin og at det ikke avstedkommer vesentlige endringer.

7. “Maktskolen”

Organisasjoner som følger denne strategiskolen, benytter en forståelse av maktforhold som utgangspunkt. Nettverk av makt er basert på individers profesjonelle interne og eksterne forbindelser og relasjoner. Den første barrieren som maktskolens talsmenn må overvinne er det nesten universelle tabuet mot å innrømme at politikk spiller en rolle i ethvert selskaps kultur (sic). Når folk har akseptert det, dukker det opp en plusside fordi evnen til å forstå politiske kulturer har flere fordeler. De lar de sterkeste menneskene vinne lederroller. De fremmer konkurranse mellom mange synspunkter i stedet for å velge en forhåndsvalgt stemme. De stimulerer forandring og bryter gjennom krefter som ellers ville blokkert fremgang. Og folk med politisk makt kan bruke sin innflytelse for å lette endringene når selskapet bestemmer sin vei. Siden organisasjonen din opprettholder maktforhold med leverandører, partnere, kunder, reguleringsbyråer og lokale myndigheter, bør du utføre en nøye analyse av interessenter for å forstå den strategiske veien du må ta. Du må også ha en reell forståelse av de interne maktforholdene i organisasjonen. F.eks. innad i et sykehus gjelder å forstå de forskjellige (og lokale) hierarkiene og hvem (hvilke grupperinger) som anser seg (anses av andre) å være på toppen.

Viktige elementer i maktskolen:

• Strategidannelse er en forhandlingsprosess
• Strategi er et resultat av maktkamp, både eksternt og internt i organisasjonen
• Strategi handler om forhandlinger, konflikt og konfliktløsning
• Viktige verktøy er interessentanalyse og politiske analyser
• Mest hensiktsmessig i organisasjoner som er sammensatte, desentraliserte og ekspertbasert (f.eks. profesjonsorganisasjoner som sykehus og universitet)

8. “Kulturskolen”

Mens maktskolen ser på organisasjonen som et nettverk av forskjellige interesser, vever kulturskolen alle inn i et bilde av kollektiv interesse og samarbeid. Denne bevegelsen vokste fram ut av en eksplosiv fascinasjon i vestlig næringsliv for suksessen til japanske selskaper på 1980-tallet. Ytterligere akademisk utforskning begynte å forklare kultur som det organisatoriske sinnet, en slags “kollektiv erkjennelse.” Noen har kalt dette Japanisme, et begrep som underbygger den sterke troen på ett lands (eller en kulturs) fortrinn i å bygge kollektiv som drar organisasjonen framover og blir til strategiske fortrinn. Denne skolens kjerneideer inkluderer følgende kjerneideer bygget på ideen om (èn) organisasjonskultur:

• Sosial interaksjon danner en delt tro som igjen utformer strategier
• Folk deltar og lager denne troen ved å «delta» i selskapet
• Organisasjonsundervisning forsterker den gjensidige forståelsen (Hvem er vi? Hvem vil vi være? Hva gjør vi? – som kollektive prosesser)
• Firmaets medlemmer kan ikke beskrive helheten i sin kultur
• Strategi gjenspeiler organisasjonens kollektive intensjoner og beskytter de ressursene som blir fremhevet som konkurransedyktige
• Den eksisterende kulturen fremmer seg selv og sitt eget videre liv, så et strategiskifte krever ofte en endring i organisasjonskulturen

Viktige elementer i kulturskolen:

• Strategidannelse som en kollektiv prosess
• Strategiutvikling er en prosess basert på sosial interaksjon, som foregår i sammenheng med en tro og forståelse som deles av organisasjonens medlemmer
• Verdier framheves som viktige (verdibasert ledelse)
• Anerkjenner at bedriftskulturen, uansett immateriell og dårlig definert, er en viktig variabel som vil påvirke organisasjonens kultur
• Kritikere hevder at konsepter er vage og mangler presisjon. Videre har organisasjoner som vektlegger og gir tyngde til kultur, en tendens til å favorisere status quo (konsistens og videreføring av den eksisterende kulturen), og dermed fraråde nødvendig endring

9. “Miljøskolen“

Selv om du kan få god innsikt fra å studere organisasjonens interne forhold, eksisterer den i en ytre sammenheng. Andre skoler inkluderer eksterne faktorer i sine strategiske analyser, mens miljøskolen prioriterer den eksterne konteksten. Dermed posisjonerer skolen organisasjonen i en mer passiv rolle, hvor konteksten gis ikke bare en større rolle, men en avgjørende rolle. CONTEXT IS KING. Sånn sett ligner den litt på posisjonsskolen, men har en mer dynamisk tilnærming og ikke bare avgrenset til økonomi og markedskrefter. Denne skolen bruker prinsippene for naturlig utvalg for å forklare bedriftsdannelse, strategi og bortgang. Det som skjer er dermed i noen grad forutbestemt av andre forhold enn organisasjonen; oppgaven blir å opptre dynamisk og fleksibelt i forhold til eksterne endringer. Kritikerne svarer at selskaper kan velge hvor og når de skal konkurrere (altså ikke at ikke alt handler om reaksjon, og ikke nødvendigvis er begrenset til et enkelt økosystem.

Viktige elementer i miljøskolen:

• Strategidannelse som en reaktiv prosess
• Organisasjonen må reagere på krefter i miljøet den opererer i, ellers er den mistilpasset (og til slutt vil dø ut)
• Stabilitet er sentralt – organisasjoner søker tilpasning og likevekt, som et økosystem
• Strategi avgjøres av markedsmangfold og hvilken nisje man velger
• Organisasjoner har en livssyklus, de fødes, vokser for så å dø ut. Strategi må tilpasses dette.
• Kritikere hevder at spesielt dagens kompleksitet gjør analyser av miljøet vanskelig og lite hensiktsmessig. Videre at et Context is King fokus gir for mye kontroll til miljøet: to forskjellige firmaer i nøyaktig samme bransje som møter nøyaktig samme miljø, kan ha enormt forskjellige strategier

Endring som en kombinasjon – det som funker. En pragmatisk tilnærming.

10. “Konfigurasjonsskolen”

Hvis du ser en viss verdi i hver av disse skolene og vil blande og matche dem for å passe dine behov, bør du vurdere konfigurasjonsskolen. En pragmatisk tilnærming ut fra hva som «funker» har gitt store bidrag til strategisk ledelseslitteratur og til praksis i organisasjoner i den virkelige verden. Selv om det inkluderer mye av det de andre skolene tilbyr, er dens viktigste prinsipper:

• Organisasjoner bruker et sett med egenskaper for en periode.
• Disse egenskapene kombineres for å utforme strategier som virker
• Firmaet ditt vil endre konfigurasjonen når den trenger å svare på ustabiliteter som påvirker dens evne til å fungere effektivt.
• Suksessene til firmaets strategiske konfigurasjoner over tid bestemmer livssyklusen.
• Å opprettholde stabilitet er et sentralt mål for dine strategiske valg.
• Du kan bruke hvilket som helst av verktøyene til alle de andre skolene for å lage din beste strategi.
• Ikke bruk strategier for deres egen skyld, men match hver til riktig tid og situasjon.

Sentralt i denne skolen er dermed et utpreget fokus på det som til enhver til viser seg å fungere best. En strategiplan er dermed i mindre grad noe fastlåst, og i høyere grad noe dynamisk. Endring som strategi faller inn under denne skolen.

Viktige elementer i konfigurasjonsskolen:

• strategidannelse som en transformasjonsprosess
• strategi er en bevisst handling for å transformere en organisasjon fra en tilstand til en annen
• alternative konfigurasjoner:
  • gründerorganisasjonen
  • maskinorganisasjonen
  • profesjonelt byråkrati
  • diversifiserte nettverk
  • adhokrati
  • misjonær/frivillige organisasjoner
  • politiske organisasjoner
• revitalisering er en prosess med å gå fra en konfigurasjon til en annen (dvs. transformasjon)
• passende i noen organisasjoner der status quo-tilnærmingen ikke vil være tilstrekkelig for en usikker framtid
• kan tvinge fram store endringer i en organisasjon der dette ikke er nødvendigvis er berettiget

Så, hva er din strategi?