Team, endring og utvikling

Skrevet av prof Endre Sjøvold, IØT/NTNU

For en vellykket digital transformasjon er en handlingsrettet strategi helt avgjørende. Da strategi i sin tid ble en akademisk disiplin, fikk det en ufortjent høy status som førte til unødig kompliserte prosesser med et hierarki av abstrakte begreper. I tillegg ble det utviklet strategier for nær sagt alt som skulle gjøres i bedriften; egne IT-strategier, HR-strategier osv. Strategiens formål er å samle slagkraft, skape handling og minimalisere behovet for kontroll og styring. Da er det enkelhet, tydelighet og involvering som gjelder.  

Omtent hvert 20. år skjer det et teknologisk sprang som får stor betydning for måten vi driver business på. På 1980-tallet var det desentrale IT-løsninger som muliggjorde automatisering og nye tjenester. Et eksempel er bankvesenet med minibanker, bedriftsbank (nettbank) og en helt ny og effektiv IT-infrastruktur. Konsekvensene den gang ble at en hel gruppe medarbeidere, bankfunksjonærene, forsvant nærmest over natten. Rundt år 2000 hadde vi den store ERP bølgen, hvor forenkling og automatisering av produksjonslinjer og administrative funksjoner medførte både bedre og mer effektive tjenester. Igjen fulgte en sterk reduksjon av medarbeidere som ble overflødig når prosessene ble slankere. Nå i 2020 er vi midt i en ny bølge hvor vi for første gang ser konturene av praktisk anvendelse av store datamengder og kunstig intelligens. Nå er det advokater, leger og andre høyt kompetente medarbeidere som trues. Det finnes allerede systemer som er bedre til å lage prosessunderlag enn den beste advokat og andre som er bedre til å stille diagnoser enn den beste kirurg og det er lenge siden aksjemegleres jobb ble automatisert.

Alltid tidlig varslet, alltid oversett

Et kjennetegn for teknologiske sprang er at varslene om at de kommer ligger der i god tid, blir oversett og når de først blir overtydelige, får alle det travelt og opplever teknologien som truende. Siden ledere sjelden er IT-eksperter, vil mangefull forståelse av teknologien føre til opplevelsen at det vil få katastrofale følger å ikke være tidlig nok ute med å ta den i bruk. Slik tas dessverre mange ukloke beslutninger godt støttet av dårlige eksterne råd. Spesielt var dette tydelig rundt 2000 da mange bedrifter installerte store tunge ERP-systemer som i praksis frøs organisasjonen i en struktur man for sent oppdaget ikke var i tråd med strategi og intensjon. Årsaken var at hastverk førte til at teknologene fikk styre parametersetting, design og implementering uten nødvendig strategisk forankring.  

Uimotsagt er utsagnet «det er jo bare et IT-prosjekt» det farligste i en moderne bedrift. Informasjonteknologi er det viktigste verktøyet for å realisere bedriftens strategi, men kan også bli det viktigste hinder for det samme. Dessverre ser det ut til at vi nå enda en gang er i ferd med å gjenta feilene fra 2000. Mange ledere vi snakker med er redde for å ikke være tidlig nok ute enten det gjelder plattformteknologi, beslutningsstøttesystemer eller sosiale media. De uttrykker ærlig nok, at de ikke har den nødvendige forståelsen for hva dette er, hva teknologien kan gjøre og hva konsekvensene egentlig er om de venter. Det er interessant å merke at også denne gang, er det mange rådgivere som inntil nylig ikke var profilert innenfor avansert IT-teknologi, tilbyr ledere å lose bedriften trygt gjennom digital transformasjon. Vær på vakt mot dårlige råd.

Strategien som premissgiver

Når vi ser i bakspeilet, er det tydelig at de negative effektene med masseoppsigelser på 1980-tallet og manglende forrentning av systeminvesteringene på 2000-tallet skyldtes at teknologiske beslutninger ble fattet uten at de var forankret i bedriftens strategi. Der og da synes beslutningen riktig, deregulering av banktjenester gjorde det nødvendig med å få rasjonalisert bankdriften, og i 2000 hadde vi «the millenium bug» som gjorde det presserende å få byttet gamle systemer. Selv om vi idag bærer fruktene av at Norge fikk verdens ledende bankvesen (teknologisk) og at effektivisering og automatisering av bedriftsprosesser idag er selvsagt, er det ikke tvil om at det betydelige potensial som lå i de teknologiske investeringene kunne blitt hentet ut tidligere og til lavere kostnader om de var bedre forankret i bedriftens strategi.   

Forenkling er nøkkelen

Innen strategifaget er det et hierarki av begreper fra visjon, misjon, overordnede mål, planer foruten selve begrepet strategi. I tillegg finnes ofte spesialiserte strategier for ulike fagfelt som for eksempel IT- strategi og HR-strategi. Hele dette spekteret av begreper og nivåer har som hensikt å tydeliggjøre grunnen til at vi som organisasjon eksisterer, hvordan vi skal oppfattes av markedet, hvem våre kunder er og hva vi kan tilby disse og hvordan vi skal skape verdi.

Både pragmatikeren og akademikeren i meg reagerer på at svar på disse enkle spørsmålene må fomidles gjennom et hierarki av kompliserte begreper og delstrategier. Strengt tatt skal strategien sikre at de kunder vi velger å henvende oss til får det de forventer, noe som burde være relativt ukomplisert. Allikevel har de fleste organisasjoner problemer med å omsette sin strategi til handling. Min erfaring er at årsaken til dette er at strategien fremstilles for akademisk, for omfattende og for lite handlingsorientert.

Kompleksitet skaper avstand og gjør det lett å både hoppe til handling uten strategisk forankring og overlate utførelsen til «ekspertene». Igjen er det mange gode eksempler å hente fra alle ERP-prosjektene som ble gjennomført før 2000. Det er få situasjoner hvor effekten av handling uten strategi kan bli så katastrofal som i militære operasjoner. I sin bok «Jegerånden» gir forsvarssjefen (Kristoffersen, 2020),  noen gode eksempler fra sin tid som operasjonsoffiser i FSK i Afghanistan. For suksess må intensjonen i strategien være forstått og internalisert slik at de som møter fienden kan treffe beslutninger i tråd med oppdragets hensikt selv om situasjonen endrer seg dramatisk. Dette forutsetter fravær av overordnet detaljstyring, noe som igjen forutsetter grundig planlegging hvor alle involverte deltar. Kontrasten til den «top-down» styrte virksomhetsledelsen som blir stadig vanligere i både privat og offentlig næringsliv er slående.

Gjør hjemmeleksen  

Enten det er militære operasjoner eller en større IT-implementering i en fredelig norsk bedrift, er nøkkelen til suksess å ha gjort hjemmeleksen. Det innebærer at hensikten med det som skal gjennomføres er så klar for alle at de uungåelige tilløp til motstand, overskridelser og forsinkelser håndteres på det nivå de oppstår og før de blir problemer. Er de strategiske prioriteringer tilstrekkelig tydelige og omforente så vil intensjonen nåes, selv om det ikke gikk akkurat som planlagt. For meg er dette hele kjernen i godt strategiarbeid.

Selv i dag, med allverdens agile metoder for utvikling av IT-systemer, er det for ofte for stor grad av rigiditet i implementeringen av teknologi. Min erfaring er at dette skyldes mangel på kunnskap hos de som skal eie løsningen. Problemet er at det så og si alltid er stor forskjell mellom hva ledelsen som bestiller en teknologisk løsning tror de skal få, og hva den tekniske spesifikasjonen egentlig sier de vil få. Når usikkeheten er så stor at lederne overlater kontraktsutforming til jurister og teknologer, blir forventningsgapet enda større og i tillegg blir resultatet ofte overskridelser, forsinkelser og i verste fall tvister. Når ledere etterhvert erkjenner gapet mellom hva de forventer av løsningen og hva som faktisk er mulig, kommer også ønskene om endringer. Ønsker som kolliderer med statiske spesifikasjoner og rigide kontrakter. Den eneste måten å ungå dette på er at lederne sitter i førersetet helt fra starten.   

Jeg har jobbet med omstillingsprosesser under alle de tre teknologiske sprangene jeg har nevnt tidligere, og min erfaring  er at IT-teknologiske investeringer blir besluttet med en så svak forankring i bedriftens strategi at det ville vært utenkelig om det gjaldt investeringer i annen produksjonsteknologi. Det kan virke som om ledere er redde for å være for sent ute når det gjelder beslutninger om digtal teknologi, og derfor tar beslutninger på tynt grunnlag og gjerne basert på eksterne råd.

Teknologi er kun et verktøy for realisering av strategien

På lik linje med en en effektiv produksjonslinje, er ikke digital teknologi noe annet enn et verktøy for å muliggjøre det bedriften ønsker å oppnå. Begrepet digital transformasjon omfatter troen på at digitale verktøy vil støtte eller erstatte stadig flere tjenester i bedriften. Automatisering vil effektivisere produksjonen, men den viktigste strategiske gevinsten fremover vil være muligheten til å analysere store mengder data som igjen gir mulighet for en mer treffesikker og individualisert kommunikasjon til utenomverden. Målrettede algoritmer sørger for at kunden blir kommunisert den spesifikke nytten han eller hun personlig kan få, heller enn generelle beskrivelser av produktenes fortreffeligheter. Når målet, budskapet og målgruppen kan formuleres klart nok, så kan både kanalmiksen og hvilke media som skal brukes til hvilken kommunikasjon bestemmes. Slik kan kunden oppleve budskapet som om det er sendt fra en som virkelig kjenner han eller henne med tilsvarende økt kjøpsvilje. Allerede idag ser vi mer eller, oftest, mindre vellykket bruk av denne teknologien.   

Med det sagt, er vi også midt i kjernen for vellykket digital transformasjon. Uansett hvor smart teknologien er, forblir den uten magiske evner. Det er fortsatt de som kjenner bedriften, konkurrentene, hvilket markedssegment bedriften skal konsentrere seg om og hvilken profil bedriften skal ha, som alene kan formulere forutsetningene for å dra nytte av avanserte digitale verktøy.  Det er denne informasjonen som er grunnlaget for bedriftens strategi og de prioriteringer som er riktige i den situasjonen bedriftene er akkurat nå. Selv om digtale verktøy kan være til uvurderlig hjelp til å fremskaffe bakgrunnsinfomasjon, er det fortsatt lederene som må ta de strategiske beslutningene.

Ta deg god tid og ett steg av gangen

Digital transfomasjon innebærer at om ikke alle, så vil de aller fleste operasjoner kunne automatiseres eller støttes av digitale løsninger. Det blir derfor i enda større grad nødvendig med en strategisk forankring under bedriftens overgang til å bli mer digital. Det er livsfarlig å få panikk og tro at verden går under hvis man ikke er 100% digital fra første stund. En trøst er at erfaring viser at det langt fra alltid er god investering å være først ute. Speiselt er det riktig om du ikke er helt komfortabel med hvordan teknologien kan tjene deg. Et godt råd er derfor å ta ett steg av gangen, test og lær før du tar neste steg. Som Rita McGrath fremhever i sin bok The end of competitive advantage, er et sentralt element i utvikling av en strategi også å tenke på hva bedriften ikke skal gjøre.

Digitale verktøy kan hjelpe til raskt å få strategi og prioriteringer kommunisert, fange endringer i kundenes behov og konkurrentenes bevegelser. Styrken til digital teknologi er å finne mønstre i store mengder data som muliggjør en mer personifisert kundekontakt og en mer kvalifisert vurdering av hvordan konkurrenter og markeder utvikler seg. Dette gir muligheter for en raskere tilpasning til endring og en mer slagkraftig strategi, men tilsier at strategien må ha en relativt kort horisont sammenlignet med hva vi er vant med.

Ti råd for digital transformering

1. Vellykket digital transformasjon starter med en klar strategi og baseres på gradvis innhenting av erfaring og oppbygging av egen kompetanse. 
2. Formuler en (og bare en) tydelig strategi. Hva skal vi oppnå (intensjon),  hvilke markedssegment er vi i, hvem er våre kunder, konkurrenter og samarbeidspartenere.
3. Forenkle. Kutt all unødig «akademikk» som forstyrrer budskapet (visjon, ulike understrategier, en haug med typer mål osv).
4. Avgrens. Formidle vår intensjon og våre (tre) strategiske prioriteringer for de neste tre månedene eller det neste halvåret.
5. Vær handlingsrettet. Gi svar på hva vi må vi oppnå og hva vi ikke skal oppnå, hvilke initiativ forventes av medarbeiderne.
6. Involver bredt. Tenk strategien som et levende dokument, kommuniser bredt, lytt til og legg inn innspill fra medarbeiderne. Det er de som skaper bedriftens verdier og har direkte kundekontakt. 
7. Søk ekspertråd om hvordan digital teknologi kan støtte oppnåelse av en eller flere av de strategiske prioriteringene og velg et digitalt verktøy spesifikt rettet for dette (for eksempel personifisert kundekommunikasjon).
8. Ta ett steg av gangen og lær. Evaluer resultatet fra bruk av et digitalt verktøy, test et nytt, evaluer og test et nytt. Behold det som gir, og kast det som ikke gir gevinst. Øk parallelt kunnskapen om hva digitalisering er og kan gjøre for deg.
9. Lytt til ekspertise. Søk informasjon om nye digitale foretningsmodeller, vurder de ulike modellene opp mot bedriftens strategi og se etter erfaringer fra andres praktiske anvendelse.
10. Behold plassen i førersetet. Det er du som kjenner bedriften, det er du som vet hvor dere skal og det er du som må ta et kvalifisert valg for hvordan bedriften skal bli digital. Digitalisering er ikke noe å være redd for, du har bedre tid enn du tror, eksterne konsulenter skal tjene deg og alle avgjørelser må være dine.       

En pragmatisk modell for strategiarbeid

En god strategi skal skape handling,  og da koordinert handling. For å oppnå dette er det tre forutsetninger som må være til stede: strategien må være enkel, tydelig og tidsbegrenset. Kutt ut alle abstrakte formuleringer, unødige nivåer og unngå et akademisk språk. En for lang horisont gjør strategien lite egnet for å skape handling. Utrykk intensjonen klart og vær tydelig på noen få prioriteringer innen en horisont på noen få måneder. En god strategi gjør kontroll og styring mindre viktig, noe som i seg selv skaper handling.

Når jeg ser tilbake på de omstillinger jeg har vært med på hvor vi virkelig har lykkes er det to elementer som peker seg ut:

1. vi har lykkes med å skape en handlingsorientert strategi
2. vi har greid å skape team som er noenlunde autonome

Figuren over sammenfatter de erfaringene vi har gjort i en forenklet modell. Det viktigste poenget er at den tradisjonelle tyngden på analyser av konkurrenter, kunder og marked er tonet ned til fordel for klare og avgrensede prioriteringer som testes ut, evalueres og endres. Det tradisjonelle synet på at strategien skal vare en stund, er erstattet med viktigheten av en kort horisont, læring og kontinuerlig reformulering av prioriteringer. Det eneste som er fast er bedriftens grunnleggende intensjon.

1. Intensjon: En kort og entydig intensjon er det viktigste for å skape handing og selvstendig initiativ og unngå friksjon og kaos.
2. Analyser og kunnskap: Raske analyser og målrettede samtaler med eksterne eksperter, gir grunnlag for å velge noen få elementer som er viktigst å prøve ut nå.  
3. Formulering/reformulering av strategi og prioriteringer: Prioritering av hva som skal testes ut ila de neste månedene formuleres så overordnet at det skaper rom for selvstendig vurdering og handlig ute i organisasjonen, og samtidig så spisset at de gir fokus og ressurssamling.
4. Iverksett og evaluer: Tiltak iverksettes og erfaringer fra hele organisasjonen samles og vurderes.
5. Feedback og læring: Konklusjonene fra evalueringen meldes tilbake til utøvende ledd med invitasjon om ytterligere innspill og justeringer. Disse innngår i en runde med reformulering av strategi (pkt 3),  sjekk mot intensjon (1) og nødvendige analyser og kunnskapsinnhenting (2).

Denne sløyfen gjentas kontinuerlig slik at strategien aldri blir «ferdig», men er et fleksibelt verktøy for å kommunisere, lære, skape retning og handle. I tradisjonelt hierarktisk strategiarbeid ligger implisitt et behov for kontoll og styring. Slik strategiarbeid er fremstilt her, er det stikk motsatt; suksess forutsetter at organisasjonens enheter opptrer noenlunde autonomt og oppfordres til å gi begrunnet kritikk av strategien. Enhver transfomasjon kjennetegnes med at organisasjonen beveger seg inn i noe ukjent. Å trave blindt inn i mørket er sjelden smart, men følende steg for å finne fast grunn som igjen leder til et nytt, er sikrere. Sløyfen som er fremstilt i figuren er nettopp å ta små sikre, men rettede steg i en usikker situasjon.  

Det er to ting som er verdt å ha i bakhodet under arbeidet med strategi; (1) De som sitter nærmest kunden og verdiskapningen er de som vet best hva som bør gjøres. De må bare ha tilstrekkelig grunnlag for å velge de beste blant mange alternativer.  (2) Alt unødig byråkrati vil effektivt hindre initativ, handling og læring, og gjøre bedritftens forsøk på digital transformasjon umulig. Digital transformering innebærer å tenke nytt og bryte innarbeidede rutiner. Det er umulig å få til uten sterk involvering. For å kunne involvere seg må folk forstå.

Noe kontorversielt kan en si at grunnen til at strategiarbeid er blitt så komplisert er at noen tjener store penger på lederes usikkerhet.