Skrevet av 1.am Frode Heldal, Handelshøgskolen, NTNU
Hvis vi skal bli veldig filosofiske, som vi faktisk skal bli litt ganske snart, kan vi jo diskutere i det vide og det brede hva som er endring. Og ting blir ikke mindre komplisert hvis vi skal putte ledelse bak! Allikevel skal jeg gjøre et lite forsøk på å si litt om hva endringsledelse er.
Premisset mitt er at noen endringsprosesser, om ikke alle, veldig gjerne kan ledes og at det er noen av de samme refleksjonene som ligger bak det som er god ledelse og god endringsledelse. God ledelse er god ledelse. Og dårlig ledelse er dårlig ledelse. Teksten vil nok være noe «fagtung» selv om det tematisk er ganske basic, så er leser advart på forhånd. Så hva er egentlig endringsledelse?
La oss begynne med begynnelsen – hva er endring. «Alt flyter». Sitatet handler ikke om vår tids stress og tidsklemme, men er hentet fra en av de store, klassiske greske filosofer – Heraklit. Sitatet peker på at alt er i kontinuerlig endring. Et mer kjent sitat fra Heraklit er «Man kan ikke stige ned i den samme elven to ganger», som peker på noe av det samme – elven er i kontinuerlig endring fordi det aldri er det samme vannet. Samtidig anerkjente Heraklit at det var noe konstant i denne endringen – vannet endres kontinuerlig, men sett fra et annet perspektiv er det jo den samme elven. Parmenides var grunnleggende uenig med Heraklit. Han mente at endring kun er en illusjon og at verden er uforanderlig. Det vi ser og forstår som bevegelse er i virkeligheten satt sammen av øyeblikk, litt som tv´en vår setter sammen flere bilder pr sekund for å illudere bevegelse.
Det vi i dag baler med som endringsledelse, kan veldig overordnet føres tilbake til Heraklit og Parmenides. De snakket om livet – vi snakker om organisasjonen. Vårt syn på endringsledelse formes av hvordan vi forstår organisasjonen. Forstår vi den som noe satt, strukturert og systemert – vel da ville Parmenides nikket fornøyd. Og tenkt at endringer her veldig gjerne kunne skjedd gjennom en styrt prosess. Såkalt top-down hvis vi skal introdusere amerikansk lingo, og ofte forstått under paraplyen change management. Det som vi i noen grad, hvertfall faglig, har forstått som organisasjonutvikling (organizational development) tilhører derimot Heraklit-landskapet; det vil si at vi tenker at alt er i bevegelse. Som igjen vil få betydning for hvordan (eller om?) endring skal ledes. Gitt at svaret er ja, vil i denne sammenhengen gå for en såkalt bottom-up tilnærming. Senge framstilte i 2003 forskjellene her, og pekte på at lederen i det styrte landskapet må være autoritær; mens lederen i det bevegelige landskapet må være mer som en gartner.
Enda litt mer spennende (hvis du er fagidiot som meg) blir det hvis vi følger Heraklit videre, og ser litt nærmere på denne elven. Som jo alltid er i bevegelse. Men som Heraklit sier – i dette ligger det jo også noe stadig, noe fast. Det er en konstant i det bevegelige. Det kan vi kanskje oversette til at selv om du står stødig i Heraklit landskap, kan det noen ganger være nødvendig med et lite fokus på denne konstanten som ligger i dette – du kan lede endring, du kan planlegge endring og du kan forstå endring. Så lenge du er inneforstått med at du aldri vil ha kontroll. Det handler altså ikke nødvendigvis om å IKKE planlegge, men HVA du planlegger. La oss se nærmere på disse to overordnete tilnærmingene i mer endringsledelses-faglige termer:
Det er faglig sett to ytterpunkter i denne sammenhengen, hvor den ene skolen fremhever at endring kan styres mens den andre skolen fremhever at endring må motiveres. Den ene skolen har en såkalt normativ tilnærming, hvor endring kan planlegges, utføres og implementeres. Den andre skolen har en såkalt deskriptiv tilnærming, hvor endring er noe som blir til og skjer kontinuerlig. Ledelse i den første skolen er mer som en form for politi, mens ledelse i den siste er mer som en form for gartner (Senge, 2003). Dette har store likheter med også hvordan man kan se på strategisk ledelse (se tidligere blogposter), og stammer i noen grad fra hvordan man forstår organisasjoner. Selvfølgelig vil det være mange tilnærminger som blander og slik sett beveger seg mellom ytterpunktene. Som i strategisk ledelse, ønsker vi som en tredje variant her å trekke inn et pragmatisk perspektiv – nemlig det som funker. Dette betyr ganske enkelt at du ikke tar utgangspunkt a priori i at noe vil fungere på den ene eller den andre måten, men at man er lojal til det som viser seg å fungere. Du kan justere deg underveis og du har tilgang/kjennskap til flere mulige framgangsmåter.
Utgangspunktet for den styrte modellen i faglitteraturen er en svært enkel modell, som har blitt kritisert for nettopp å være enkel. I tillegg er den lineær, det vil si at den forutsetter en form for utvikling/endring som er annerledes enn f.eks. et prosessperspektiv. Modellen vi snakker om er Lewins isklump-metafor for organisasjonsendring (1951). For å endre en isklump må du første smelte den, så omforme den, før du til slutt fryser den i den nye formen. ´Smelte´ kan i en organisasjonskontekst forstås som å engasjere og skape forståelse for endringen, motivere, involvere; ´omforme´ kan forstås som selve endringen, overgang til det nye, utfordre; ´frys´ kan forstås som etablering, befesting, kontroll. Vi har altså følgende endringsprosess:
1. Iskuben må smeltes/mykes opp: I endrings-språk betyr dette at organisasjonen må involveres, kobles på, skapes en forståelse. Her er det viktig å legge til at uten et grunnlag av tillit blir dette vanskelig; samtidig vil det å involvere, forstå sammen, undersøke andres synspunkter – være viktige elementer i tillitsbygging.
2. Iskuben omformes: I endrings-språk er det i denne fasen selve endringen skjer, at man begynner å ta i bruk nye verktøy og lukte på den nye virkeligheten. Samtidig er det i denne fasen fortsatt bånd til det gamle og eksisterende, samtidig som man har lagt ut på en reise mot det nye. Dette er paradoks-fasen, to virkeligheter som egentlig ikke går sammen. Ledere bør i denne fasen tenke aksept for at begge virkeligheter kan eksistere side om side (om enn paradoksalt); samtidig som de er fleksible i forhold til at nye virkeligheter kan vokse ut av dette.
3. Iskuben refryses: I endrings-språk er det i denne fasen at organisasjonen stabiliseres, finner ro og begynner å utnytte den nye virkeligheten. Løsningen tas i bruk.
Bridges sier på sin side at det er ikke endringene som er det største problemet, det er overgangene. Han skiller mellom at forandringer er situasjonsbetinget, mens endringer er psykologisk betinget. Prosessen internaliseres i en tredelt overgang, og hvert menneske prosesserer den forskjellig (Bridges, 2014 s.3) Det å få mennesker gjennom disse endringene er essensielt for en leder, for å få gjennomført de endringene hun ønsker. Hvis du gjør endringer uten at menneskene går igjennom de nødvendige overgangene, har/vil endringen mislykkes. Denne endringsmodellen er det som ligger til grunn for all vellykket endring. Fase 1 handler om å fristille seg fra “den gamle måten”. Dette er sterkt knyttet sammen med organisasjonskultur og identitet, og kan sammenlignes med en følelse av tap/sorg. Fase 2 handler om å bevege seg. Dette er mellomfasen, den nøytrale sonen. På dette tidspunktet er det gamle tatt bort, men det nye fungerer ikke skikkelig enda. Her er det den kritiske psykologiske omstillingen og de nye vanene skal finne sted. Å komme ut av overgangen og skape en ny begynnelse. Fase 3 handler om å finne seg selv i det nye. Det er her mennesker utvikler de nye identitetene sine, opplever ny energi, og oppdager en ny følelse av mening, som gjør at endringen trer i kraft. Bridges (2014, s. 5) omtaler denne endringen/ overgangen som å plugge ut av den gamle verden for så å plugge inn i den nye verden. Han mener derfor at overgangen starter med en slutt og avslutter med en begynnelse. For å lykkes uansett type endring er det viktigste for suksess, at folkene dine handler annerledes enn de gjorde før prosessen startet. Hvis man ikke leder folkene gjennom prosessen med de tre fasene, vil de fleste endringer slå feil. Mange ledere er nok ikke klar over at fase to og tre også er viktige for å få satt endringen, og avslutter derfor prosessen på et for tidlig tidspunkt. Men som Bridges sier – en graviditet tar 9 måneder om du vil eller ikke. Senge (2003) er innom noe lignende, når han påpeker at du ikke kan tvinge en blomst til å vokse fortere. En annen sak som undervurderes av mange ledere, er følelsen av tap ansatte føler i en endringsprosess. Selv i positive endringer og overganger starter man med å avslutte noe. Dette er det viktig å ha bevissthet rundt, for å kunne lede prosessene effektivt. Tapet må anerkjennes som en del av endringsprosessen (Bridges 2014 s.8). I den nøytrale sonen er det også en del følelser knyttet til endringen som kan oppleves noe konfliktfylt. Dette limboet på et psykologisk plan kan være vanskelig for medarbeidere å stå i. De ytre endringene er kanskje gjennomført, men på innsiden har man ikke avklart sin egen nye identitet. Bridges hevder videre at det da kan være fare for at man avslutter prosessen for tidlig. Hvis forståelsen mangler på dette punktet, kan man haste gjennom det eller rett og slett prøve å hoppe over det.
Lewin vil nok være godt plantet i den normative skolen, mens Bridges gjennom sitt fokus på de mentale endringene og indre motivasjon fortsatt nok tilhører planleggingsskolen, men med et godt øye for at det uansett er indre motivasjon som er viktigst (ikke styring). I den andre enden av skalaen, såkalt bottom-up i amerikansk lingo, kan vi veldig gjerne trekke på betydelige norske bidrag. Både til forskning og til praksis. Her skal jeg først introdusere Levin og Klevs «Forandring som praksis»; som med utgangspunkt i en aksjonsforskningstilnærming har utviklet seg til å bli et betydelig bidrag.
Hovedessensen i denne tilnærmingen er samskaping, eller samskapt læring, – det vil si at en endring handler om et utviklende samarbeid. Mellom ikke bare ledere og eiere, men også ansatte. Som vi kan kjenne igjen som trepartssamarbeidet, som en viktig bauta i norsk arbeidsliv. Det er faktisk ikke så selvsagt at alle endringsprosesser har et tydelig medvirkningsfokus (fra de ansatte), selv om vi i norsk arbeidsliv tenker det er selvsagt. Og selv om vi nok har strukturene i Norge på plass for å få dette til, vil det nok ligge mye kunst og praktisk klokskap fra lederes side i å få dette til å oppleves som reell involvering og ikke bare spill for galleriet. Uansett, en aksjonsforskningstilnærming til prosess vil se slik ut (veldig overordnet):
1. Diagnose/problemforståelse utarbeides i samråd med de som skal endre seg (ofte produksjonsledd, den skarpe enden, lavere deler av organisasjonen)
2. Prosessen gjøres/utvikles gjennom et likestilt samarbeid mellom eksterne (konsulenter/rådgivere/forskere)
3. Hyppige samarbeidsmøter (dialogmøter) hvor selve prosessen blir diskutert, analysert og fulgt opp.
4. Hvis noe ikke funker, f.eks. at det ikke oppnås engasjement rundt egen utvikling, endre punkt 2/3.
5. Avslutning egentlig ikke en avslutning, men en begynnelse på en videre utviklingsprosess.
Utviklingsprosessen her blir gjerne assosiert med læring, og da læring for både eksterne og interne parter. Levin og Klev (2012) kaller dette for samskapt læring, hvor fokuset er godt plantet i at all læring bør (må) ha en rot i erfaring/praksis. Kolb´s læringsspiral (1984) er sentralt, og siden læringen (utviklingen) starter med praksiserfaring betyr det et annet syn på bruk av teori. Teori er fortsatt viktig, men der hvor de andre tilnærmingene kanskje starter med ett eller annet syn på endring (teori), vil Klev og Levin heller ha oss til å benytte teori som et ledd i å forstå egen praksis. Koblingen mellom teori og praksis gjøres gjennom refleksjon og utprøving slik at det blir en spiral som muliggjør utvikling. En slik måte å tenke endring på, som leder, gjør at du nok kanskje må tenke litt annerledes på sluttmål og resultat. De blir simpelthen ikke så relevante – det som blir relevant er derimot hvordan du som leder kan klare å skape mening, samvirkning og involvering i utviklingsprosessen. Altså – det KAN jo være at det meningsfulle i prosessen er et tydelig og stødig mål – men det kan ikke DU som leder avgjøre. En lur inngang i slike prosesser, som leder, er derfor at du åpner opp for at også du må forandre deg selv.
Trond Kongsvik og Oscar Amundsen, som et annet norsk bidrag, lanserer begrepet Endringskynisme. Begrepet de lanserer peker på hva som skjer når endring påføres en organisasjon, heller enn samskapes. Gjennom sin forskning finner de fem klynger av oppfatninger, som gjør at folk glir inn i en tilstand hvor de forholder seg da nettopp kynisk til endringsprosessen – dvs. en form for oppgitthet, motstand, lavenergi. Litt som andre har kalt BOHICA – BendOverHereItComesAgain. De fem klyngene er
1. Endring for endringens skyld
2. Resirkulering av ideer
3. Praksisfjerne løsninger
4. Manglende synliggjøring av resultater
5. Pseduomedvirkning
Med et utgangspunkt i disse oppfatningene, hevder de at en forankret endring kan oppnås gjennom 1) Prøving mot endringshistorien; 2. Endringer som bygger å praktisk kunnskap; 3. Endringer som svarer til opplevde behov; 4. Endringsprosesser med reell medvirkning; 5. Endringsprosesser som evalueres.
Den tredje varianten er å benytte det som funker. Og her kommer praktisk klokskap inn. Når skal man i gang med de store involveringsprosessene og når kan man rett og slett bare si at man lar folk være i fred og bare gjøre det de skal? Jeg var selv involvert som rådgiver i en endringsprosess en gang som handlet om digitalisering. De hadde prøvd i snart to år med brede prosesser, de som skulle endre seg var selv involvert og det var høy grad av medvirkning. Men det var kanskje ikke så høy grad av samskaping, for det ble rett og slett ikke skapt noe som helst. Det var litt sånn at det ble med praten – og det var MYE prat. De klarte rett og slett ikke å samles om noen felles retning og de forskjellige interessene ble ikke samlet til et fokus. Prosjektleder og jeg besluttet etterhvert å gjøre noe drastisk – vi kuttet de brede prosessene, og plukket ut to representanter fra hver «leir». Vi valgte ut to unge gutter, som ikke var «hemmet» av gamle historier og relasjoner (som var noe av årsaken til man ble hengende litt). Så lot vi disse to være sjefer og kjøre utviklingsprosessen. Alene. Resultatet var ganske fort oppløftende og de hadde etter ganske kort tid utviklet en presentabel prototyp. Denne ble presentert til det vi kalte «stor-gruppa», og da både i en inviterende form samtidig med litt autoritet. For vi visste at noen toneangivende personer ville framheve seg selv og sin agenda. Men stilt ovenfor en fungerende prototyp ble motspillene oppfattet som «klaging» heller enn noe konstruktivt. «Klaging» ble ganske fort oppfattet som plaging, og kritikerne var ikke lenger toneangivende. Prosessen var i gang, og denne historien endte godt.
En god og praktisk klok endringsleder vil litt uhemmet trekke på elementer fra alle skolene, der han/hun/hen anser det som praktisk nyttig. Eksempelvis er en prosjektleder nødt til å planlegge og ha en prosjektoppstart og en slutt – det vil si tenke lineært. Samtidig kan og bør hen innenfor disse rammene ha med seg at endring er noe som skjer kontinuerlig, og har pågått både før prosjektet startet og vil pågå også etter det er slutt. Her kan man veldig gjerne også trekke inn, når vi nå en gang påstår at prosessene må tilpasses etter landskapet, at ikke alle endringer må endringsledes. Noen ganger kan det være helt greit å si at folk får det veldig fint til helt av seg selv.