Team, endring og utvikling

Skrevet av prof Endre Sjøvold, NTNU

——–

Våren 2020 opplevde vi en sjokkøkning av virtuell samhandling da kransviruspandemien var et faktum. Skoler, universiteter og arbeidsliv var stengt og undervisning og arbeidsmøter måtte over natten utføres fra hjemmekontor. Om noen på forhånd hadde sagt at så mange så raskt ville ta i bruk virtuell samhandling, ville nok de fleste sagt at det ikke var mulig. Når man ser hvor lett, tross alt, overgangen til digitale samhandlingsformer gikk, motiverer det til å se andre digitale muligheter og gir en indikasjon på hvor fort den digitale transformsjon faktisk kan skje. Men la oss ta en titt på hvordan vi kan samhandle bedre med bruk av digitale flater.

Hva er virtuell samhandling

Virtuell samhandling er samandling over digitale flater. Team som kun benytter IKT-støttet samhandling kalles ofte virtuelle team siden medlemmene ikke møtes fysisk. I praksis viser det seg at team svært ofte både møtes fysisk og virtuelt. Team som møtes både fysisk og virtuelt vil jeg her kall hybridteam.

Vituelle team og oppgavens kompleksitet

Når kompliserte og viktige beslutninger skal fattes er den non-verbale kommunikasjonen spesielt viktig. Den begrensede medierikhet som digitale flater gir, gjør at sannsynligheten for misforståelser og gale oppfatninger øker dramatisk nettopp fordi vi ikke så lett får med oss den non-verbale kommunikasjonen. Dette er kritisk ved løsning av komplekse oppgaver som frodrer en gruppdynamikk på høyere formålsnivå.

Formålsnivå og digitale mediers begrensninger

De store begrensningene i det å kommunisere via IKT sammenlignet med når gruppen sitter rundt samme bord, gjør at vi må forvente at virtuelle team stort sett vil operere på et lavt formålsnivå. Dette skyldes det å kunne gi og se nyanser i kommunikasjonen som støtter opposisjonsfunksjonene er spesielt viktig. Disse nyansene ser vi er spesielt vanskelig å oppfatte i virtuell samhandling.

For noen år siden gjennomførte vi en studie hvor vi ønsket å se hvordan medierikhet virker på gruppers dynamikk. Fem grupper med fire studenter hver jobbet sammen over et semester med et prosjekt som var grunnlaget for vurdering i faget. Studien ble gjort i to omganger med nye grupper og med ett års mellomrom. Gruppene det første året kommuniserte kun via e-post, chatting og et virtuelt prosjektområde for deling av filer, mens gruppene det andre året brukte i tillegg videokonferanseutstyr. Studentene var spredt over hele landet og fikk ikke møtes fysisk, kommunisere via rikere medier eller bruke telefon. Det andre året ble hver gruppe fordelt på to «avdelingskontorer» som hver for seg jobbet ansikt til ansikt. Det var ellers ingen kommunikasjon på tvers av de fem gruppene i noen del av studien.

  Det vi fant var ikke overraskende, at kommunikasjonsmediets rikhet var av stor betydning. De gruppene som kun kommuniserte skriftlig hadde større konfliktnivå og medlemmene tilla hverandre intensjoner i langt større grad enn videogruppene. En av gruppene opplevde for eksempel at en person hverken bidrog til prosjektet eller sosialt i gruppen. Dette gav næring til en konflikt som det ikke ble satt ord på før helt på slutten av semesteret. Det hadde utviklet seg en forventning om at noen «andre» burde ordne opp, og da spesielt kursledelsen. Denne ansvarsfraskrivelsen og manglende initiativ fra enkeltmedlemmer er typisk for grupper på lavt formålsnivå.

Gruppene som kommuniserte via videokonferanseutstyr, altså et rikere medium, opplevde et betydelig lavere konfliktnivå, men det dannet seg tydelige undergrupper av de som jobbet ansikt til ansikt. Skylden for problemer som oppstod eller manglende fremdrift, ble ofte indirekte adressert til det andre “kontoret”. Slik inngruppefavorisering og fordeling av skyld er vanlig i virtuelle team.

Alle gruppene viste i tillegg en tydelig og relativt fast rollestruktur. Det førsteinntrykket en person gir i virtuell samhandling, fester seg bedre enn i grupper som kommuniserer ansikt til ansikt og de andres oppfatning kan overstyre en persons faktiske ferdigheter og kunnskap.

____________________________________________________________________________

Tips og råd:

• Definer normer som tillater konstruktiv konfrontasjon og etterspørring (se bloginnlegg om K2).
• Identifiser det formålsnivå gruppen er mest effektiv på, og organiser deretter.
• Bli enig om et enkelt språk av symboler for å uttrykke følelser og sinnsstemninger.
• Poengter førsteinntrykkets betydning, og vektlegg hvor viktig det er å være forberedt.
• Gjør omgivelsene forutsigbare gjennom trening i bruk av valgt samhandlingsteknologi.
• Etabler faste prosedyrer, og velg kjent og standardisert teknologi.
• Vær påkoplet så ofte dere kan. Ha uformelle sosialle møter som ved kaffemaskinen og felles.
• Pass på å ha buffertid mellom møter. Vi trenger pausene for å nullstille oss. Husk at dette normalt skjer når vi forflytter oss til neste møterom.

______________________________________________________________________________

Ledelse av virtuell samhandling

Før kransvirus pandemien så det ut til at virtuelle team ikke ville få vesentlig forretningsmessig betydning ut over statusmøter på prosjektnivå. Nå er virtuell samhandling vanlig også i strategimøter, krisemøter og beslutningsmøter i kompliserte prosjekter. Tidligere så vi at «ansikt til ansikt» møter fant sted i de første fasene, mens virtuelle møter bruktes senere når folk var blitt kjent. Det ligger fortsatt et stort potensial i virtuell samhandling om vi blir dyktigere til å utvikle team også under bruk av begrensede medier. Det er over natten blitt en viktig lederoppgaver å skape like komplisert samhandling virtuelt som ansikt til ansikt.

I vår studie så vi at de mest suksessfulle gruppene i studien med de mest begrensede mediene, utviklet et symbolspråk for å uttrykke emosjoner à la bruken av «emojis» i sms og e-post. Ved å systematisere denne typen signaler og trene medlemmene i å bruke dem, kan vi oppnå en mer rikholdig kommunikasjon selv med begrenset teknologi. Det fordrer imidlertid, som i «ansikt til ansikt team», en godt utviklet psykologisk trygghet.

      I «ansikt til ansikt»-grupper som opererer på et lavt formåls-nivå, vil det normalt og nærmest automatisk, utvikle seg et sterkt lederskap. Dette fant vi ikke i våre virtuelle grupper. Kanskje har dette sammenheng med at det ikke er like lett å fremstå som en lederkandidat via et begrenset medium.

Mangel på «en Leder» ledelse var ikke til hinder for at medlemmene greide å koordinere sine aktiviteter. Lederløshet i virtuelle team er også observert i andre studier, og det er grunn til å anta at lederens betydning faktisk er mindre i virtuelle team. Det er vanskelig å finne en forklaring på dette fenomenet i litteraturen, men jeg antar at det kan ha sammenheng med at teknologien fungerer tildels som et substitutt for ledelse. I så fall vil tilrettelegging for virtuelt arbeid gjennom fasthet i prosedyrer bli sentralt for å oppnå suksess i de fleste tilfeller. Aberet er at en sterk struktur kan i likhet med en sterk leder, holde gruppen på et lavt formålsnivå.

Den tilsynelatende lederløsheten i virtuelle team innebærer en altfor ofte oversett mulighet for å øke teamets evne til å operere på et høyere formålsnivå. I en tidligere blogpost om mentale modeller gjorde vi en distinksjon mellom instrumentelle og sosiale mentale modeller, hvor jeg fastslo at det var de sosiale mentale modellene som var viktigst for å utvikle team. I en annen blogpost om prestasjonsteam diskuterte jeg forholdet mellom struktur og gruppedynamikk og poengterte vi at det ikke var noe enten eller. For eksempel er det få eller ingen grupper som er mer drillet enn våre spesialstyrker, selv om de ble trukker frem som det beste eksempelet på grupper som behersket det vi kaller synergi dynamikk.

De ledere som greier å se parallellene her vil kunne utvikle sine virtuelle team til å beherske en mer avansert dynamikk. Instrumentelle mentale modeller utvikles ved struktur. For eksempel vil valg av et fåtall digitale verktøy som alltid brukes og en stram struktur på bruken av disse, samt prosedyrer for å signalisere uenighet og et akseptert «språk» for å vise følelser, være eksempler på gjøre det. Slike rutiner og prosedyrer kan uttrykkes så entydig at de forståes av alle. Når strukturen er «under huden» på alle, kan oppmerksomheten rettes mot det som skjer mellom menneskene i teamet og det avtalte «språket» brukes til å få frem det teknologien skjuler.

Det vi også så i vår studie var at de gruppene som hadde IT studenter, gjerne var påkoblet hele tiden og kunne utveksle utenomfaglige samtaler ila dagen. Dette økte den sosiale tilhørigheten slik møtene ved kaffemaskinen gjør på kontoret, og ikke minst øker det fortroligheten med teknologien. 

Betydningen av det første møtet

        Det er viktig at du som leder får strukturen på plass allerede i det første møtet i et virtuelt team. Førsteinntrykket medlemmene har av hverandre har stor betydning for hvordan det videre samarbeidet skal forløpe. Faste rutiner, positive rollemodeller samt beherskelse av et nyansert symbolspråk, er elementer som gjør virtuell samhandling mer effektiv. Dess rasktere prosedyrene støtter en konstuktiv samhandling dess raskere vil medlemmene se mennekset bak førsteinntrykket og gruppen blir i stand til å utvikle mer delte sosiale mentale modeller.

En god oppstart gir forutsigbarhet, som igjen gir trygghet til å dele meninger og kunnskap. Dette vil i sin tur utvikle tillit mellom medlemmene og grunnleggende trygghet i det virtuelle teamet.