Vi ser at det er en forskjell i utviklingen av konflikter i virtuelle team og de som kommuniserer ansikt til ansikt. Det er lettere å kaste skylden for manglende prestasjon på «de andre», og når det strammer seg til, tenderer vi til å favorisere de som er fysisk nær oss (se forrige ukes blogpost). Dette gjør at uoverensstemmelser kan utvikle seg, og at den emosjonelle avstanden til de «de andre» øker.
Måten medlemmene konstruerer sin oppfatning av virkeligheten på (danner sine mentale modeller), har stor betydningen for et teams effektivitet. Mentale modeller dannes ut fra selv meget begrenset informasjon og med de begrensninger teknologien gir i virtuelle team gjør at medlemmene tenderer til å holde fast ved stereotypier i langt større grad enn ansikt-til-ansikt-grupper. Unyanserte og stereotype oppfatninger av virkeligheten vil hindre teamets evne til å handle riktig. Når kartet (vår mentale modell) ikke stemmer med terrenget, har mennesket en sterk tendens til å følge kartet, noe som lett eskalerer potensielle konflikter.
Polarisering og konflikt oppstår når personer eller grupper av personer blir gjensidig bevisst uenighet og forskjeller eller at de har ulike mål. Dette er bra når det fører til utveksling av informasjon som øker forståelsen av et problem, skadelig når det fører til fastlåste fronter hvor begge gjør krav på å sitte med sannheten. I det siste tilfellet vil utøvelse av makt ofte være sentralt siden det lett blir snakk om å «vinne».
En konflikt kan vokse frem fra en tilsynelatende ubetydelig uenighet eller fra et beskjedent brudd på gruppens innarbeidede rutiner. Irritasjon som oppstår vil typisk avle emosjoner som igjen forsterker denne uenigheten eller irritabiliteten ut over alle rimelige proporsjoner. Krangling og kjekling er svært vanlig i grupper. I sine studier av dynamikk i grupper fant Bales og Hare (1965) at noen av gruppene brukte opp til 20 prosent av tiden til slik aktivitet.
Polarisering og konflikt er med andre ord et vanlig fenomen i grupper. Når kjeklingen øker i intensitet og temperaturen stiger, har medlemmene i en gruppe en tendens til å søke sammen med meningsfeller og danne allianser. Når det dannes slike subgrupper, vil polariseringen eskalere og avhengigheten til den subgruppen man «hører til» øke. Mangelen på alternativer til egen subgruppe vil da begrense enkeltpersonenes meningsfrihet. Å hevde annet enn det som er akseptert i den subgruppen man hører til, kan medføre ekskludering. Etter all sannsynlighet er det denne dynamikken som er i sving når sentrale republikanere fortsatt støtter Trumps forsøk på å omgjøre valgresultatet i USA (2020). Det hører da også til sjeldenhetene at enkeltpersoner reiser seg og taler mot sin egen subgruppe i en opphetet konflikt, enda de innerst inne skjønner at dette bærer galt av sted. Det er i denne dynamikken at nøkkelen til konfliktløsning ligger.
I litteraturen er det vanskelig å finne enighet om en enhetlig definisjon av konflikt (Sell mfl. 2004). For vår videre diskusjon er det sentralt å skille begrepene «polarisering» og «konflikt», og vi velger følgende definisjoner: Polarisering er dannelse av subgrupper som representerer hvert sitt standpunkt. Selv om konkurransen om å ha rett kan være hard, kan gruppen selv kontrollere prosessen. Konflikt oppstår når subgruppenes standpunkt “sementeres”. I en konflikt overstyrer subgruppenes lokale normer gruppens felles normapparat.
Det siste leddet i definisjonene er viktig. Siden gruppen fortsatt har kontroll i en polarisering. Kan den sterke uenigheten føre til økt erkjennelse slik at polariseringen kan være konstruktiv. I en konflikt har ikke gruppen lenger kontroll og den kan ikke løse konflikten uten hjelp utenfra til å reparere skaden.
En konflikt er alltid destruktiv.
Ifølge vår definisjon vil en konflikt alltid være destruktiv. En alvorlig polarisering er imidlertid konstruktiv når den tvinger frem fundamentalt nye måter å se problemene på.
Utviklingen av en polarisering i et virtuelt team er illustrert i figuren ovenfor. I illustrasjon (a) jobber teamet oppgaveorientert, og medlemmene har relativt lik innflytelse. Illustrasjon (b) viser en klassisk polarisering hvor noen (her: en person) prøver å ta styringen mot de andres ønske. Så langt er oftest utviklingen lik i ansikt til ansikt og virtuelle team. Noen prøver å dominere gruppen (større sirkler), mens andre melder seg ut.
Om dette fortsetter vil det virtuelle teamet gå i oppløsning slik illustrasjon c viser. Siden medierikheten er lav er det vanskelig å oppdage dette før det får konsekvenser for gruppens leveranser og ikke minst tilliten mellom medlemmene. Det er vikitg å være oppmerksom når teammedlemmer blir stille, slår av kamera eller kun reagerer på direkte spørsmål. Ofte legger man ikke merke til dette siden en eller noen få medlemmer blir spesielt aktiv.
En normal videre utvikling i ansikt-til-ansikt-team (d) fører til en konflikt hvor den som tar styringen (lederen) får en outrert autoritær rolle, mens resten samles i en motsatt «kos med misnøyen»-pol (illustrasjon (d)). Det er vanskeligere å “melde seg ut” når vi sitter sammen og konflikten blir tydelig og derved vanskeligere å overse.
Sannsynligvis skyldes denne forskjellen at medlemmene i virtuelle team ikke er tvunget til å forholde seg til mennesket i den andre enden av polariseringen. De kan i prinsippet bare slå av bryteren, så er problemet borte. Den elektroniske loggen kan derfor gi oss viktig informasjon om når konflikter i virtuelle team er i ferd med å utvikles. Reduseres enkeltpersoners delaktighet, mens andre tar større plass, med en anelse kvassere tone, er det betimelig å være på vakt. Å samle et virtuelt team når oppløsningen er et faktum, er en utfordrende oppgave og en situasjon det er viktig for lederen å unngå.