Skrevet av Frode Heldal, 1am, Handelshøgskolen, NTNU
.
Det store dilemmaet forrige gang – Innovator´s Dilemma – ble påstått å være litt av en showstopper for digitalisering. Det påstår jeg fortsatt. I denne teksten skal vi til kjernen: grunnen til at digitalisering er vanskelig, er at det treffer midt i et klassisk forretningsdilemma – nemlig «explore» (utforske) vs. «exploit» (utnytte). Dilemmaet er klassisk fordi alle organisasjoner mer eller mindre alltid står i det; ekstra tungt nå fordi digitalisering (hvis det skal funke hvert fall) forutsetter en mer eller mindre fredelig løsning på dilemmaet. Du skal fra noe som funker i dag (exploit) til noe som du ikke aner hvordan funker (explore). Og akkurat denne overgangen er spesielt vanskelig og tidkrevende. Hvorfor? Hva er det som tar så lang tid?
Litt kort bakgrunnsteori (for deg som vil gå rett på sak, hopp til neste avsnitt): Tushman (2003) sammenligner dilemmaet med den romerske guden Janus: behovet for å se både bakover (til nåværende og tidligere prosesser) og fremover (til innovasjonene som vil definere fremtiden). Explore innebærer aktiviteter relatert til søk, eksperimentering, oppdagelse og innovasjon. Exploit innebærer foredling, effektivitet, implementering og gjennomføring (March og Simon, 1958). Konseptene krever forskjellige strukturer, strategier, evner og kulturer (Li et al., 2008). En relativt vanlig måte å «lette på» dilemmaet, er å strukturere seg ut av det ved å danne ulike organisasjonsenheter – såkalte tosidige organisasjoner (ambidextrous) – hvor èn del kan holde på med det nye og èn del kan holde på med det gamle (O`Reilly og Tushman, 2004). Mange har vel uansett erfart at riktig så enkelt er det ikke, da dette kan ha en tendens til å lage enda mer avstand mellom det nye og det gamle. En annen framgangsmåte er å relatere inkrementell innovasjon til explore og radikal eller til og med disruptive innovasjon til explore. Det avhenger altså av innovasjonsgrad, selv de fleste vil hevde at digitalisering handler om disrupsjon. En tredje variant er å se innovasjon som en kjede av aktiviteter, hvor tidligere funksjoner i verdikjeden av natur er mer utforskende enn de i de senere stadiene av verdikjeden (Li et al. 2008). Explore før exploit altså.
OK. – MEN HVA ER DET SOM ER SÅ VANSKELIG?!?!
Jo, problemet er at dette handler om to helt forskjellige væremåter. Vi kan koble explore til èn atferd og exploit til en annen atferd. Og en explore person går normalt veldig dårlig sammen med en exploit person. For å si det rett ut: Vi snakker to atferdsmåter som går veldig dårlig sammen! La oss se nærmere på dette i lys av SPGR rommet.
Explore-atferd kan kobles til «den kreative» – en form for en Petter Smart rolle. Petter Smart er vilt kreativ, blid, sprudlende og et oppkomme av ideer. Det er ofte litt gøy og morsomt i hans nærvær. Men ideene er ofte litt vel kreative, de mangler litt «feste» i virkeligheten og bærer preg av å være utviklet for teknologiens egen skyld. Ideene utvikles og ferdigstilles som oftest alene inne på oppfinnerkontoret. Til tross for at han holder seg mye for seg selv, er Smart en varm person som vil det beste for alle.
Exploit-atferd kan kobles til «den produktive» – en form for en Onkel Skrue rolle. Onkel Skrue er traust, gnien, sur og firkantet. Bunnfast solid og ærlig, men ikke overveiende opptatt av andres ve og vel. Ikke så mye sitt eget heller faktisk – mer om hvor mange penger som kan ligge i bingen. Skrue er strengt rasjonell og kjølig, til og med overfor egen familie. Lure ideer er ikke lure før de har bevist sin kraft til å tjene penger. Selv om Skrue ufølsom overfor andre, kan han være ganske kraftig emosjonell – spesielt hvis det står penger på spill. Da er raserianfallene tydelige og høylytte.
Petter Smart og Onkel Skrue er milevis fra å forstå hverandre, og ofte avhengig av noen oversettere eller mellommenn for å få til et samarbeid (mer om disse mellommennene neste gang). Smart og Skrue tilbringer nødig tid sammen. Og kanskje enda mer interessant – plassert inn i SPGR rommet legger de seg fint i den såkalte kontroll/omsorgs-dimensjonen. Som to motpoler altså. Og i støpeskjeen for konflikt. Hvis ikke da….
Normalt er motpoler, som får lov til å være motpoler, kontraproduktivt. Og de motpolene vi snakker om her, er en av de vanligste tidstyvene vi har i norsk arbeidsliv. Den lure, ivrige, som ser lyst på tilværelsen og vil gå for den nye, hippe teknologien kontra den litt kjedelige, møtereferatskrivende regelrytteren som synes at skomakere skal stå ved sin lest. Så er krangelen i gang. Og strategimøtet handler mer om at disse to diskuterer, enn det man egentlig skulle diskutere: Når skal vi ta spranget? Men så har vi disse få tilfellene hvor den kreative og den produktive får til å snakke samme språk. Og da skjer det gnister. Fiender blir ikke nødvendigvis venner, men samarbeidsmessig sett til litt av et power couple. Ett av forretningsverdenens mest kjente power couple er to Stever – Wozniak og Jobs. Og la oss se litt nærmere på nettopp Woz og Jobs, knyttet til nevnte atferdsroller i SPGR rommet.
Virkelighetens Petter Smart i Apple var Steve Wozniak. Susan Cain i boken Quiet (2012) beskriver han slik: Introvert, litt sky og forholdt seg mye alene. Kunne ofte ikke vente med å komme seg hjem til garasjen for å jobbe med kretskortene sine. Og selv om han var tydelig introvert, var han glad i mennesker: «…jeg ønsket bare å bli kjent med interessante mennesker, slik som Steve Jobs…» er han sitert på. Han brydde seg lite om utseende og hvilke klær han hadde på seg. Snill og sympatisk, vil andre vel – men teknologien står i første rekke. Og som Cain hevder – ekstremt kreativ men «..wanting nothing to do with fame and money...”. EXPLORE.
Virkelighetens Onkel Skrue i Apple var Steve Jobs. Walter Isaacson (2011) beskriver han slik i biografien: Ekstrovert. Ekstremt krevende som leder. Ekstremt opptatt av framtoning. Laget seg tidlig på 80-tallet en «uniform», den berømte «turtleneck» genseren designet av Issey Miyake sammen med jeans. Flere beskriver han som følelsesladd – noe han brukte for å manipulere andre. Enten det var for å pitche ideer eller få det som han ville. Sjarmerende og karismatisk, samtidig som han brått kunne fornærme og bryte ned. Både med folk han ikke likte og folk han likte. Han ville oppnå noe, var svært resultatorientert. Han skulle endre menneskeheten. Han var alltid brutalt ærlig, mindre opptatt av andres folks følelser. Og ikke minst detaljorientert, han styrte produktutviklingen ned til minste detalj. På egen magefølelse. Selvhevdende, krevde respekt og avskydde middelmådighet. Ikke opptatt av kreativitet, men av å framstille andres ideer som egne. Ekstremt hardtarbeidende og fokusert på berømmelse og markedsandeler. EXPLOIT.
Purtill og Tileay (2016) forteller: “Jobs var den kalde og rasjonelle. Wozniak var spøkefuglen [som kunne få deg til å le]». Men vent nå litt: Apple er vel en suksess sier du? Ja nettopp! Blant annet klarte de å ta et viktig sprang i rett tid når det gjaldt iPhone (det var langt fra noen selvfølge at Apple skulle hoppe over i mobiltelefonbransjen). Nå var ikke Woz´ lenger en del av Apple på den tiden, men han og Jobs stod uansett for en god del suksesser i selskapet – slik som Apple II.
Og min påstand er at evnen til å klare dette lå hverken hos Jobs eller Woz – men i dynamikken mellom dem. Altså måten de samarbeidet på. Relasjonen dem i mellom. Til tross for sine ulikheter klarte Woz og Jobs å finne en måte å trekke det beste ut av hverandre på. Litt av et power couple der altså; litt som John og Paul kanskje? Vi vet ikke veldig mye om selve samarbeidet, bortsett fra at de var svært ulike og at det formelle samarbeidet strandet i 1985. Men vi kan leke oss med at de hadde to ting som forente dem i ulikheten (Stig 2020, Lapsley 2013):
- Tillit: Begge to var i ungdommen uvanlig interessert i elektronikk og praktiske spøker (de lagde blant annet egne tonegenerator kits for å lure teleselskaper). I sin ungdom kjørte de rundt og gjorde pranks, gikk på konserter og ikke minst bygde elektronikk. De bygde tillit rundt felles interesser.
- Respekt: De var til å begynne med veldig gode venner, men Woz har senere forklart at Jobs skiftet personlighet med en gang de begynte å tjene penger. Til tross for at vennskapet som sådan forvitret, næret de hele tiden en dyp respekt for hverandre og hverandres evner.
- Ærlighet: Som tidligere nevnt var Jobs alltid brutalt ærlig, også med Woz. Woz var ikke ærlig på Jobs´ ekstroverte måte, men på sin introverte væremåte visste du hvor du hadde han: han hadde ikke noe problem med å forlate sosiale sammenkomster eller møter for å trekke seg tilbake hvis interessen ikke var der. Tilbake til garasjen.
For å kunne gjennomføre en disruptiv endring, slik som digitalisering vil være for mange, må balansen mellom explore og exploit utfordres. For de aller fleste vil det si å lene seg mer, eller kanskje til og med hoppe over mot mer exploit atferd. Dette igjen betyr at Skruer og Smarter må finne nye måter å samarbeide på. Nye måter å snakke sammen på. Nye måter å forståe virkeligheten på. For ingen av dem klarer seg alene.
P.S: Så er det det at i en organisasjon vil det finnes litt flere roller enn bare to. Det er ofte noen rundt som påvirker at parhester blir enten fiender eller power couple. Og mer om disse andre blir det i neste og siste del – digitalization part III.