Neste teamcase ut fra boka «Levende team – Teamledelse i praksis» er «Sykkel-VM i Bergen 2017»: I et fantastisk høstvær og med spektatulære TV-bilder ble Sykkel-VM i Bergen 2017 hyllet som ett av de beste mesterskapsarrangementene noensinne. Hvem husker vel ikke de ikoniske bildene av en ekstatisk Davy Wathne (sportskommentator på TV2 og Bergenser) som kommenterte innspurten på herrenes tempo opp Fløyen? Alt gikk over forventning – det var til og med bra vær i Bergen! Tilsynelatende. For under overflaten lådet en liten atombombe som var på god vei til å nå kritisk masse: kostnadene hadde løpt løpsk og konkursen var uunngåelig. Det skulle komme alvorlige oppvasker og trusler om anmeldelser, til tross for at tegnene hadde vært der lenge. For å sitere en sentral person som ble intervjuet i etterkant når fiaskoen var et faktum: «…det er utrolig vanskelig å skjønne hvorfor jeg ikke så det; dette er jo helt oppe i dagen når jeg ser på det nå. Jeg fatter ikke hvorfor vi ikke så det!…»
Alle team opererer i et «økosystem». Arrangementskomiteen for sykkel-vm i Bergen, B2017, var et team på fem personer. De var juridisk ansvarlig for arrangementet, men samtidig bare en brikke i et langt større spill som omfattet Bergen Kommune, Politi, Helsevesen, NCF, presse, publikum, sponsorer, m.m. Dette var «tunge» aktører som på ingen måte forholdt seg passive. B2017 teamet befant seg i et økosystem preget av kompleksitet (mange aktører), følelser (Bergen, VM og kulturell identitet) og maktspill (tunge interessenter med ulike interesser). Samtidig ble målsetningen idealisert, som Kayes kaller det. Hvem tør være festbrems når drømmen om verdens beste VM skal oppnås?
Dette er noe som kan beskrive ethvert prosjekt med en viss form for prestisje. Prosjektet MÅ bare bli gjennomført; det er (for) mange utenfor teamet som er avhengige av suksess. Prosjektet blir «too big to fail». En mulig fiasko river med seg uoversiktlig mange i «fallet». Da er det viktigere å ikke bli sittende med svarteper, enn å flagge den brutale sannheten.
I slike økosystem er det en ting som gjelder: teamet må forholde seg aktivt til sine omgivelser. Dette betyr ikke å utøve kontroll og styring, men aktiv informasjonsinnhenting som (NB) også deles internt i teamet. Teamet bør til enhver tid være «on top», slik at det ikke blir fange av sine omgivelser. Dette høres tilforlatelig ut, men stiller store krav til teamets interne dynamikker. Team-medlemmene må nemlig alle kunne bekle forskjellige roller alt etter behov:
– Speider: Team-medlemmene må forlate teamet og aktivt ut «i felt» og innhente informasjon. «Scouting» som Ancona kaller det.
– Diplomat: Denne informasjonen må deles og forstås i teamet. Dette innebærer å argumentere for perspektiver man ikke nødvendigvis er enig i eller teamet ikke ønsker å høre (f.eks. dårlig nytt).
– Beslutningstaker: Teamet er avhengig av distribuert ledelse, dvs. at alle kan ta beslutninger når de er «ute i felt».
– Forvalter: Teamets gebet må forvaltes bærekraftig.
– Teamarbeider: For at et team med «frie agenter» skal kunne fungere som team, kreves det enda mer av «lagbyggende» aktiviteter når teamet først er samlet.
Hva var det den sentrale aktøren ikke så og hvorfor? Det får du vite i boka.
