BloggPost 3 i serien “Hvordan bygge team”
Det finnes båtlaster med bøker som har noe med “effektive grupper” eller “effektive team” i tittelen. Jeg har selv en slik bok på samvittigheten. De fleste av disse bøkene beskriver hva forfatteren mener er effektiv teamarbeid, men få sier noe hva som skal til for å skape effektivitet i grupper og om hva effektivitet er i ulike situasjoner, og ikke minst hva som skiller effektive grupper fra det vi kaller prestasjonsteam.
Forrige onsdag definerte jeg team som tre eller flere som samhandler om å nå et felles mål. Vi skal i dag se nærmere på hva effektiv samhandling egentlig er.
Effektive grupper!
Tenk jeg at du har en jobb hvor du hver dag kom til det samme kontoret, fant den samme type oppgaver i innkurven som du løste på den samme måten og la resultatet i den samme ut kurven. Det er åpenbart at du da relativt lett ville tilegne deg rutiner for å bli uhyre effektiv. Det er også lett å forstå hvor irriterende det ville være om noen blander seg inn og har meninger om dine utmerkede rutiner og hvordan du løser oppgavene dine.
Mange vil kjenne seg delvis igjen i en slik beskrivelse, men likefullt oppleve at de er i et felleskap med andre som de definerer som sitt team. Og ja, et slikt rollebasert team er et team like fullt som alle andre team. Under stabile forutsigbare betingelser, hvor teamets oppdrag kan løses ved å dele det opp i klart avgrensede oppgaver, er dette den mest effektive måten å organisere teamarbeid på. Forutsetningen er at teammedlemmenes bidrag systematisk koordineres av prosedyrer, systemer eller teamets leder. Hver enkelt kan konsentrere seg uforstyrret om sin del av den felles måloppnåelse i visshet om at prosedyrene ivaretar samhandlingen de ellers måtte brukt unødig tid på.
Hva så med mennesket i effektive grupper?
Rutiner, prosedyrer og systemer, kan med andre overta en god del av samhandlingen i teamet som ellers medlemmene måtte løse i samtale og direkte kontakt. Men vi er sosiale vesener med et grunnleggende behov for interaksjon med andre. Uansett hvor strømlinjeformet prosedyrene er og hvor uforanderlige hverdagen er, vil teamet gå til grunne om vi ikke opplever et godt sosialt fellesskap i tillegg til produksjonsfellesskapet.
Vi ser da også hvordan vannhullet (kaffemaskinen) og lunsjpausen blir sosiale møteplasser. Her tilfredsstilles behovet for å lære de andre bedre å kjenne. Sosiale arrangement blir også verktøy for å skape det limet som holder teamene sammen. Tilfredstillelsen av å bidra til felleskapet med sin arbeidsinnsats og samtidig oppleve være en del av et sosialt felleskap, vil øke den enkeltes motivasjon og det blir lettere å beholde gode medarbeidere. Om en av disse faktorene ikke blir tilfredsstilt, vil motivasjon og følelsen av tilhørighet falle. Om du ikke opplever at arbeidsinnsatsen din blir verdsatt eller opplever at du ikke er en del av et sosialt fellesskap på jobben, vil du ikke strekke deg lenger enn du må, og du vil se etter andre muligheter.
I effektive grupper hvor arbeidet i høy grad støttes av struktur, vil teambygging være analogt med sosiale aktiviteter, gjerne med innslag av aktiviteter som skal bidra til å forbedre prosedyrer og rutiner. Denne type teambygging er det vi neste ukes innlegg kaller teamtrening.
Strukturfellen og effektive team
Stor grad av struktur er effektivt kun under stabile betingelser og hvor arbeidsoppgavene er enkle og oppdraget delbart. Dette er en helt annen kontekst enn for eksempel en forskergruppe som skal finne den nye vaksinen som må til for å avhjelpe en tøff pandemi. I den konteksten vil medlemmene være avhengig av å dele og å forstå hverandres kunnskap og perspektiv. En slik kreativ prosess krever et helt annet samspill mellom medlemmene av teamet og en stram struktur, som var så effektiv i eksempelet ovenfor, vil for denne gruppen være en katastrofal hindring. Forskergruppen skal stille spørsmål ved kjente teorier, fremgangsmåter og antagelser. Nettopp det å bryte gjeldene strukturer som innarbeidede tankemønstre og prosedyrer, er forutsetningen for kreativitet, innovasjon og nyskapning. Det er i denne sammenhengen at teamet virkelig kommer til sin rett. Den innovasjonskraften som ligger i samspillet mellom mennesker som har kunnskap og erfaring og er villige til å lytte og dele er uovertruffen. Det er denne egenskapen som enda skiller oss mennesker fra maskinene, uansett hvor intelligente de fremstår.
For noen tiår siden var kreativitet et fyndord og paradoksalt viste «forskning» at mennesker var mer kreativ alene enn i team. Noe overraskende for oss som har studert team i en mannsalder og for de som har opplevd den genuine følelsen av kreativitet i team. En rask titt på metode kapittelet i noen av disse publiseringene gav da også svar på hvilket grunnlag disse konklusjonene var trukket. Et grelt eksempel er en studie hvor studenter ble bedt om å finne flest mulig anvendelser av en tekopp. Ikke overraskende fant forskerne at det ble produsert et større antall gule lapper med, mer eller mindre meningsløse ideer, for hvordan tekoppen kunne brukes når studentene satt alene enn da de skulle være «kreative» i team og måtte vente på de andres innspill og sin tur.
Utrolig nok har denne forskningen bidratt til praksis. For eksempel er en ofte anbefalt struktur for å skape kreativitet i team å starte teamsesjonen med å bli enige om hva problemet er, deretter la medlemmene Brain-storme alene og til slutt samle teamet som en slags jury for å stemme frem de beste løsningene. Et slikt opplegg vil ikke produseres noe som helst nytt og har ingenting med kreativitet å gjøre. Om resultatet av en slik prosess betyr noe, vil en søkemotor basert på kunstig intelligens gjøre en betydelig bedre jobb og ikke minst betydelig raskere.
Et annet eksempel hvor struktur er malplassert med tanke på effektivitet, er vektleggingen av «effektivitet» i møter for ledergrupper. En kort periode på nitti-tallet var man opptatt av at ledergrupper brukte en betydelig del av sin tid i møter, og da var den selvsagte konklusjonen at møtene måtte bli med effektive. «Effektive» møter var da de som hadde sterk møteledelse, var nitidig forberedt, hadde avtalt tale tid etc etc. Med tanke på at ledergrupper skal løse komplekse oppgaver, lese trender og bygge en levedyktig strategi, er kanskje ikke disse anbefalingene særlig smarte. Om slike strukturelle tilnærminger virkelig var effektive for den aktuelle ledergruppen, tyder det mer på at ledergruppen egentlig var overflødig.
Selv individualisten og geniet Einstein vektla hvor viktig samspillet med andre var for den kreative prosessen; det å skape noe unikt. Han hadde gitt opp den spesifikke relativitetsteorien, da han plutselig så løsningen, nettopp i samtale med sin unge student. Han beskrev kreativitet som et øyeblikks åpenbaring etter årevis med svette og hardt arbeid. Det er bare i samspill med andre at vi får utfordret var egen forståelse og åpnet sinnet for nye perspektiver. Men, det tar tid å forstå hva andre mener, det tar tid å formulere svar og det tar tid å skape meningsfulle bidrag. Det finnes ingen quick-fixes. Og det er ikke kjapt gjort å øke medlemmenes bevissthet om samspillet i teamet til et nivå der kreativitet og innovasjon kan skje. Den type teambygging er vesensforskjellig sammenlignet med det vi definerte som teamtrening ovenfor og er det vi i neste uke vil kalle Teamutvikling.
Effektivitet, struktur og prestasjonsteam
Jeg håper at jeg gjennom denne passiaren har fått frem budskapet at effektivitet i team ikke er et entydig begrep og at stram struktur sjelden er løsningen med stor «L». Om en gruppe er effektiv avhenger av at samspillet i gruppen svarer til de krav som omgivelsene stiller og oppgavene som skal løses.
I oversiktlige omgivelser med enkle og delbare oppgaver, vil en stram struktur med faste rutiner og prosedyrer og hvor teammedlemmene konsentrerer seg om sine arbeidsoppgaver, være mest effektivt. Men det skal ikke mye uforutsigbarhet eller kompleksitet til før sterk styring, struktur og individualisme blir en sterk barriere for effektivitet. For forskerteamet i eksempelet ovenfor vil stram struktur være katastrofal.
Det er viktig å bemerke at det er ikke noe enten eller, mellom vekt på struktur og vekt på samspillet i teamet. De mest innovative teamene har, og er tro mot, sine rutiner og prosedyrer når det er mest effektivt i den situasjonen de skal løse. Men de er i tillegg i stand til å se når denne strukturen må brytes til fordel for improvisasjon før å løse et uforutsett problem. Det er evnen til å veklse mellom uilik type samspill, eller dynamikk, som skaper unike prestasjoner.
Vi så dette tydelig i våre studier av ledergrupper under pandemiens første faser. De ledergrupper som evnet å skifte sin dynamikk førte sitt selskap betydelig bedre gjennom usikkerheten enn de som bare fortsatte som før.
Det er team som evner tidlig å identifisere en ny situasjonen, raskt få en omforent situasjonsforståelse og handle i tråd med dette, vi heretter vil kalle prestasjonteam. Dette er team som er effektive i uforutsigbare situasjonen stilt overfor komplekse oppgaver under sterkt mentalt press og som evner å velge et mindre avansert samspill når det er mest effektivt.
Mye av diskusjonen om teambygging i ukene fremover vil dreie seg om hvordan effektive team kan bygges basert på betydningen av å se effektivitet som et relativt begrep og hvor variasjoner i gruppens samspill er avgjørende. Du vil også møte det viktige begreper formålsnivå som representerer samspill i strukturgruppen på den ene siden til prestasjonsteamet på den andre og alle mellomliggende typrt dynamikk.
Vi sees igjen neste onsdag kl 1300, og da er temaet «Hvordan bygge team – prinsippene»