Mexico gulfen 20 april, 2010. Det er tidlig morgen. Sjøen er blikkstille, med en kjølende vind fra nord-vest. Været er godt og stemning ombord på den flytende oljeriggen Deepwater Horizon er tilsvarende god. De har besøk om bord fra eierorganisasjonene Transocean og British Petroleum (BP). Riggen har nemlig prestert litt utover det vanlige. Ikke bare har de klart kunststykket å pumpe opp olje fra svært dypt vann, de har også klart det over lengre tid med en svært god sikkerhetsstatistikk. Kapteinen om bord, Curt Kuchta, smiler fra øre til øre mens han viser de prominente gjestene rundt. God mat skal de vel klare å få servert også? Alt var i det hele tatt såre vel. Kvart på ti på kvelden eksploderer riggen. Det er både et sjokk, samtidig som det egentlig ikke er det. Det har nemlig vært en god del små signaler fra både tester og diverse avvik om at noe forferdelig var i emning. Det var bare det at ingen hadde satt dette i sammenheng. Nå er det uansett for sent. Det største oljeutslippet i USA er i ferd med å utspille seg. 11 riggarbeidere dør umiddelbart. Kaptein Kuchta er i villrede. Skal han eller de besøkende overordnede fra hovedkontoret slå alarm? Stod det ikke i reglene at nettopp den høyest rangerte i hierarkiet skulle ta beslutningen? Den 23 år gamle teknikeren Andrea Fleytas oppdager at ingen har slått eller er i ferd med å slå alarm, og «trykker på knappen». Hun anroper Kystvakten og omkringliggende støttefartøy. Kuchta blir rasende. Hun gjør jo det han skal gjøre?!?! Han formelig eksploderer og irettesetter henne. Imens går verdifull tid tapt (Bronstein, 2003).
Det var ikke slik at BP var en kaotisk organisasjon. Tvert i mot var det regler for nesten «alt». Blant annet var det regler for hvordan du skulle holde kaffekoppen (koppen måtte ha hank) (Elkind et al., 2011). Fokuset lå på personlig sikkerhet – altså hvordan redusere personskader gjennom f.eks. fall og småulykker. Derimot hadde de svært få prosess-regler. Eksempelvis hadde de ingen standardisert prosedyre for å gjennomføre en «negative-pressure test». Denne testen ble gjennomført noen timer før selve eksplosjonen, og hadde signalene om høyt trykk blitt tolket riktig kunne DW blitt reddet (Friedman, 2020). I kritiske øyeblikk den kvelden stoppet folk opp, nølte og tok ikke de nødvendige beslutningene. Kommunikasjonen brøt sammen, varselsignaler ble oversett og det ble ikke iverksatt noen koordinert respons. Eksplosjonen skjer ikke plutselig. I ni lange minutter var det kun en liten del av plattformen som jobbet mot katastrofen som var i ferd med å skje, det var nemlig et voldsomt gassutslipp før selve eksplosjonen. For de fleste på plattformen kom denne «beskjeden» i form av en eksplosjon og ikke som en beredskapsordre. Granskingskommisjonen konstaterer i etterkant at “granskningen gjør det klart at det fremfor alt var ledelsesfeil, ikke teknisk svikt som var den ultimate årsaken til katastrofen” (Tinmannsvik, 2017) .
Prosedyrene og rutinene man forsåvidt hadde trent på i tilfelle noe skjedde, var denne dagen til mer skade enn hjelp. Det mest eklatante eksempelet var nettopp det om hvem som skulle slå alarm. Reglene sa at de to høyest rangerte rigg offiserene skulle kontaktes ved lignende hendelse. Den ene av disse stod i dusjen da ulykken skjedde,- Jimmy Harrell sjef ombord når riggen var «festet». Videre tilsa prosedyrene at man skulle diskutere løsninger sammen ved «farlige» nivåer av gass. Dette nivået var ikke definert. Reglene sa også at ved et beredskapstilfelle skulle de to øverste lederne ombord samles på dekk for å evaluere. Denne dagen var dette to av de besøkende fra land, èn fra BP og èn fra Transocean. De klarte ikke å møtes. Alt i alt førte det til paralyse – og kommandokjeden brøt sammen (Urbina, 2010).
I det eksplosjonen skjer oppstår et pandemonium ombord på riggen. De aller fleste løper til hver sin livbåt, andre forsøker å redde de som er fanget under materiale som har falt ned. På broen står kaptein Kuchta sammen med minst åtte av de andre lederne, samt noen fra mannskapet, for å bli enige om en beredskapsplan. Steve Bertone, Transoceans sjefsingeniør, skriver i sin vitneforklaring at han løp opp til broen. Der hørte han kaptein Kuchta skrike og kjefte på en fra mannskapet, Andrea Fleytas, fordi hun hadde trykket på alarmknappen uten tillatelse. Bertone spurte en av de andre i mannskapet om han hadde kontaktet land for hjelp, men han svare at han ikke hadde tillatelse. En av de andre lederne hadde forsøkt å gi «go-ahead», altså bare gjør det, men hadde blitt stoppet av noen andre igjen som sa at en slik tillatelse bare kunne gis fra riggens øverste sjef (som på det tidspunktet stod i dusjen).
Curt Kutcha var ikke nødvendigvis en dårlig leder. Men han stod midt oppe i et virvar av forskjellige autoritetsforhold. Sannsynligvis kjente han nok på dette selv, og hvert fall i kaoset som oppstod da gasslekkasjen til slutt antente. En leder uten autoritet har ikke påvirkning og det er vanskelig å si at man kan lede uten å ha noen form for påvirkning. De forskjellige teoriene vi har gått gjennom her, peker i bunn og grunn på forskjellige måter å skape påvirkning på. Noen gjennom følelser, andre gjennom forståelse og medvirkning. Det er selvfølgelig tvilsomt om dette kapittelet hadde hjulpet Kutcha så mye; virkeligheten han stod i var jo langt mer kompleks. Men det kan hende at han hadde tenkt noe annerledes i forhold til menneskene rundt seg, både før under og etter ulykken. Fleyta utfordret Curts autoritet og traff ham dermed i det såreste lederpunktet hans. Klart han måtte reagere! Men de fleste teoriene vi har vært igjennom ville nok ha foreslått en annen form for reaksjon enn irettesettelse og kjeft.
Bronstein, L. R. (2003). A Model for Interdisciplinary Collaboration
A Model for Interdisciplinary Collaboration. Social Work, 48(3), 297-306. http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=pbh&AN=11844265&loginpage=Login.asp&site=ehost-live
Elkind, P., Whitford, D., & Burke, D. (2011). BP: ‘An accident waiting to happen’. Fortune Magazine. Retrieved 20.11.2022, from https://fortune.com/2011/01/24/bp-an-accident-waiting-to-happen/
Friedman, L. (2020). Ten Years After Deepwater Horizon, U.S. Is Still Vulnerable to Catastrophic Spills. New York Times. Retrieved 20.11.2022, from https://www.nytimes.com/2020/04/19/climate/deepwater-horizon-anniversary.html
Tinmannsvik, R. K. (2017). I skyggen av Deepwater Horizon. In F. Heldal, S. Antonsen, & S. Kvalheim (Eds.), Sikkerhet og Ledelse. Gyldendal.
Urbina, I. (2010). In Gulf, It Was Unclear Who Was in Charge of Rig. NY Times. https://www.nytimes.com/2010/06/06/us/06rig.html
