Hvordan sikre vårt omdømme; teamprestasjon skapes ikke i vakuum, men i en kontekst
Har du noen gang blitt overrasket over at en kollega gjør noe annet enn det du mente dere ble enige om? Da er det lett å bli oppgitt over den andres upålitelighet eller, om du har anlegg for det, bebreide deg selv. Det er imidlertid mer fruktbart å innse at det som skjer mellom mennesker er komplisert, og at slike opplevelser gir en stor mulighet for læring. Tenker vi etter ser vi at slike misforståelser oftere oppstår i en gruppe enn i samtale mellom to. Den økte kompleksiteten når en tredje person blander seg i samtalen (triaden) er så dramatisk at det er et annet fenomen enn samtalen (dyaden). I posten Team; hva og hvorfor? definerte jeg team som tre eller flere personer, nettopp ut fra denne økte kompleksiteten. I samtalen (dyaden) har vi stor grad av kontroll, mens kommunikasjonen i en gruppe sjelden er under noen av medlemmenes kontroll.
Tvert imot oppstår mening, forventninger og beslutninger i et mønster av interaksjoner mellom medlemmene i gruppen. Det er dette samspillet vi kaller gruppens prosess, eller gruppens dynamikk og er den definitive styrken med teamarbeid.
Vårt omdømme er ktitisk for prestasjon
Teambygging er ikke mulig uten å bearbeide gruppeprosessen (se Hvordan bygge team – prinsippene), men prosessen påvirkes ikke bare av samspillet innad i gruppen, men i stor grad av det som skjer i omgivelse og ikke minst i samspillet med andre grupper. Misforståelser skjer også mellom grupper. Da er det ikke jeg og du, men «Vi» og «De andre», og oftest er det «Vi» som har rett. I team kan denne effekten forsterkes gjennom etablering av kjøreregler (normer) for hvordan vi skal oppfatte og agere i forhold til omverdenen. Som for oss som individer, vurderes også vi som team etter hvor sympatisk og årvåkne vi er for andres behov og meninger. Vi skaper oss et godt omdømme ved å vise interesse for andres meninger og respektere deres synspunkter og kunnskap. Det samme gjelder for team i en organisasjon. Dess bedre team i en organisasjon samarbeider og respekterer hverandre, jo bedre vil organisasjonen som helhet vil fungere.
Hvordan medlemmene i et team oppfatter og forholder seg til andre team, påvirker hvordan medlemmene i teamet samhandler seg imellom. Hvordan vi omtaler «de andre» styrer vår egen prestasjon enten ved å sikre tilfang av nye ideer og innspill eller å avvise og begrense vår evne til gode beslutninger. Å bli bevisst hvordan vi som team betrakter andre og hvordan de betrakter oss (vårt omdømme), er dermed en av de mest sentrale oppgavene når vi utvikler team.
Ledelse og formell struktur styrer atferd
Som vårt forhold til andre grupper i organisasjonen påvirker teamets prosess, er det også andre forhold som påvirker teammedlemmenes holdninger og atferd. Av disse er Ledelse en selvsagt og viktig faktor, og ledelse i en organisasjon er mye mer en det den personen som har en formell tittel som Leder gjør. Ledelse er også de verdier og holdninger som er delt i organisasjonen og hvordan dine kolleger forholder seg til deg. De formelle strukturene styrer også atferd: Hva er kriteriene for belønning, forfremmelse, økt lønn og frynsegoder? Hvilken teknologi brukes og hvordan er vi fysisk organisert? Styres organisasjonen fra toppen eller er den desentral og flat? Hva er normalt i vår bransje? Alt dette er bare noen få av de faktorer som styrer medarbeidernes atferd i en organisasjon og derved hvordan samspillet i teamet fungerer.
I posten Hva skiller effektive grupper og prestasjonsteam, har jeg fremhevet at hvordan samspillet i teamet møter kontekstens krav er premisset for effektivitet og prestasjon. En vurdering av kontekst, er derfor noe av det viktigste en gjør når en skal bygge team. Alle tiltak og mål for utvikling må baseres på relasjonen mellom kontekst og gruppeprosess. En tilnærming til teambygging som ikke møter de krav som teamet skal fylle, vil være like malplassert som en demokratisk lederstil i en toppstyrt bedrift med individbasert belønningstruktur. Mennesket er et rasjonelt dyr og gjør alltid det som lønner seg for en selv og dernest flokken.
Vi er flokkdyr, men gjør det som lønner seg for “meg selv”
Fra naturens hånd er vi flokkdyr og det som skjer i flokken avgjør hva vi mener er riktig og hva vi gjør i en gitt situasjon. Siden den industrielle revolusjon så har vi i vår kultur, hatt en sterk hang til å belønne individuell innsats i vår streben etter å samle organisasjonens ressurser for å nå et overordnet felles mål. Tilsynelatende er dette enklest, men i praksis betyr det at vi som medarbeidere velger å gjøre ting som kanskje ikke er til teamets beste, men på kort sikt tilsynelatende oppfyller organisasjonens mål. Det er mange eksempler på at kortsiktige lederbonuser gagner lederen, men er en katastrofe for organisasjonen.
Uansett hvor individuelt orientert vi er eller hvor gode strukturer vi har i vår arbeidshverdag, slår vår menneskelige natur til når kriser oppstår og usikkerheten brer seg. Da er det den nære flokken som teller; det er det «Vi» mot «De andre», med silobygging, intern konkurranse og suboptimalisering som resultat. Selv i mindre endringsprosesser ser vi at kommunikasjonsflyt mellom berørte enheter stopper opp og at samarbeid begrenses. Konkurrerende «sannheter» om hva hensikten bak endringen er og hva som kommer til å skje vokser frem, og opinionsdannere får fritt spillerom for sine konspirasjoner. I kriser søker vi til de som fremstår som sterke og har det “riktige” svaret.
Teamprosessen er nøkkelen!
Siden alle organisasjoner nå møter økt konkurranse om ressurser og krav til økt omstillingshastighet, er det i dag betydelig større oppmerksomhet om å få team til å fungere. Risikoen ved at kortsiktig individuell belønning og at opplevelse av krise skal gi suboptimalisering svekker innovasjonskraft og leveringsevne er åpenbar. Det er derfor nødvendig å utvikle et samspill av organisasjonens ressurser for å skape retning og sikre dens måloppnåelse. Nøkkelen til å utvikle den kraften som må til ligger i optimalisering av teamets prosess og dermed det potensial som åpner seg når mennesker makter å samarbeide om problemløsning og innovasjon.
I forrige ukes bloggpost Det vi tar for gitt, men ikke burde; om intensjon og formålsnivå, trakk jeg frem Drucker og hans MBO konsept. Dette er en meget effektiv måte å knytte den enkeltes innsats til organisasjonens mål, men den har en svakhet. Selv om Drucker legger vekt på at mål må utvikles i arbeidsgruppen, vektlegger han etter min mening, i for liten grad hvor stor betydningen selve prosessen i arbeidsgruppen har for å oppnå mål og skape beredskap for å møte kriser. Teamet er ikke bare en god arenea for å kvalitetssikre målformulering for deretter å gjøre jobben.
Teamet er nøkkelen til god organisasjonsutvikling og til vellykket endring. Gruppen er også lederens eneste verktøy for å skape resultater. Gruppen er en oversiktlig og håndterbar enhet og er et bilde av organisasjonen som helhet på godt og ondt. Det er i denne sammenhengen teambygging må sees. Der er en stor fare når team utvikles som isolerte enheter. Hva som skal til for suksess både for organisasjonen og for teamet, er det som skapes i samspillet mellom konteksten og teamets dynamikk.
Tidligere poster i denne serien:
Hvordan bygge team; en bloggserie.
Team; hva og hvorfor?
Hva skiller effektive grupper og prestasjonsteam
Hvordan bygge team – prinsippene
Det vi tar for gitt, men ikke burde; om intensjon og formålsnivå
Ukens tema:
12 april: Hvordan sikre vårt omdømme; teamprestasjon skapes ikke i vakum, men i en kontekst
Hva kommer (onsdag kl 1300):
19 april: Sammensetning av Team
26 april: Oppstart og oppfølging av team
03 mai: Fallgruver i arbeid med teamutvikling
10 mai: Samspill, psykologisk trygghet, opposisjon og tillit
24 mai: Polarisering og konflikt
31 mai Hvordan sikre innflytelse og likeverdig bidrag
07 juni: Hvorfor oppstår misforståelser; om sosial situasjonsforståelse
Vi sees om en uke 🙂
BH Endre