BloggPost 5 i serien “Hvordan bygge team”.
Av flere gode grunner er det i dag stort behov for agile, selvstyrte team. Dette er team som kan ta selvstendige beslutninger, utnytte til fulle egne ressurser, rask se hva de trenger fra andre og være i stand til å skaffe disse ressursene eller denne kunnskapen. Slike team har et avansert samspill; de har en dynamikk på høyt formålsnivå. For slike team er sterk struktur en barriere for prestasjon.
I Blogpost 3 I denne serien så vi på hva som skiller effektive grupper og prestasjonsteam og mer enn antydet at grupper yter best når samspillet mellom medlemmene svarer til omgivelsenes krav. Team som jobber med utvetydge oppgaver i en stabil og forutsigbar kontekst er mest effektive når samspillet styres av prosedyrer og struktur, mens det motsatte er tilfelle for team som skal løse komplekse oppgaver i en uforutsigbar og kaotisk kontekst. De ulike typer samspill, gruppedynamikk, er det som dekkes av fagtermen formålsnivå.
Intensjon
Når team forventes å vise høy grad av autonomi, ta selvstendige beslutninger og i noen tilfeller bryte formelle retningslinjer for løse sine oppgaver, ligger en stor fare for organisasjonen de er en del av. Uten en felles forståelse av hva organisasjonen er til for og hva som skal oppnås, fører desentralisert myndighet og autonomi uungåelig til kaos. Det er her begrepet intensjon er sentralt.
Med intensjon menes en overordnet forståelse av organisasjonens helhet og hva som skal oppnås på kortere sikt. Intensjonen er ikke et bare et eksplisitt svar på et “hva?” som uttrykkes i mer eller mindre klare visjoner eller overordnede mål, men implisitte forventinger styrt av samfunn, bransjekultur og personlig verdigrunnlag. De implisitte forventningene er sjelden uttalt, men styrer atferd i betydelig større grad enn de eksplisitte formuleringene.
Sosial situasjonsforståelse
Som jeg kommer tilbake til i en senere post i denne serien ( “Hvorfor oppstår misforståelser; om sosial situasjonsforståelse”), er det alltid forskjell i hvordan medlemmene i et team oppfatter hva som skjer og hva som blir besluttet. Denne sosiale situasjonsforståelse beskrives ofte ved begrepet delte mentale modeller. Dess større spriket i sosial situasjonsforståelse er, jo større er faren for misforståelser og konflikt i teamet. Løfter vi dette aspektet opp på organisasjonsnivå, er de lett å se hvilke trusler som ligger dersom selvstyrte team opererer med hver sin agenda. Jeg har tidligere pekt på våre studier som viser hvordan innføring av agile team i hierarkiske og toppstyrte bedrifter sjelden blir suksess. De forventningene som ligger hos den enkelte i en slik organisasjonskultur, er at her følger vi reglene og gjør det som er best for vår lille del av et uoversiktlig hele og som derfor lønner seg for meg.
Så hva skal til for å skape en felles intensjonsforståelse?
Et første steg er kanskje å innse at å skape en felles intensjon ikke er en ny “ledelsesfad”, men er godt prøvd med beviselig suksess i kaotiske situasjoner med stor friksjon. Militærstrategen Clausewitz beskrev hvor kritisk en delt implisitt intensjonsforståelse var for suksess i militære operasjoner allerede i 1833. I dag er dette et av fundamentene for militær oppdragsbasert ledelse, en tankemåte som også trekkes frem som nyttig i strategiarbeid i sivile bedrifter. En kilde her er artikkelen til Clemons og Santamaria i Harvard Business Review (april, 2002).
I sin bok “the Practice of Management” fra 1954 beskrev Peter F. Drucker det han kalte Management by Objectives eller på norsk målstyring. Jeg har vært heldig å se denne formen for organisering av ledelse i praksis, og er hellig overbevist om dens potensial for suksess. Dessverre har begrepet “målstyring” svært ofte fått et begredelig innhold og en mildt sagt, destruktiv praksis i dag. Dette har jeg sukket over i en tidligere bloggpost “7100” Tallet som ble symbolet på en-regjerings umenneskelighet her på InnovativeTeams.
To forutsetninger
Det Drucker beskriver er en ledelsesprosess hvor mål genereres nedenfra i organisasjonen av den enkelte medarbeider ut fra dennes kompetanse, ambisjoner og nettverk og så siver oppover gjennom ulike lag for til slutt bli klare overordnede målformuleringer. Det er to forutsetninger for at dette skal lykkes; den første er klare strategiske intensjoner fra toppledelsen og at målene for den enkelte beskriver resultatet av innsatsen og ikke aktivitetene som skal utføres. Drucker så denne ledelsesformen som et verktøy for både å skape retning for organisasjonen og samtidig oppfylle den enkelte medarbeiders behov for selvrealisering. Retningen sikres gjennom noen få, men tydelige strategiske intensjoner, og den enkeltes selvrealisering av friheten til å velge hvordan målet skal nåes. En beskrivelse og kritisk gjennomgang av Druckers metode, finner du i min artikkel “Fra regelstyring til målstyring og tilbake igjen“.
Denne, la oss kalle det intensjonsbasert ledelse, forutsetter en dynamisk måte å tenke strategi på hvor ideelt sett, selvstyrte agile team blir et sentralt virkemiddel i strategiens utforming, evaluering og eksekvering. Hvordan dette kan gjøres beskriver jeg i blogposten “Digital transformasjon, strategi og suksess.”
Jeg har her prøvd å argumentere for hvor viktig det er å sikre en felles intensjonsforståelse som grunnlag både for vellykket teamutvikling, og til at organisasjonen som helhet når sine mål og ambisjoner. Så er det til slutt greit å minne om at i situasjoner hvor en rolledelt dynamikk er mest effektiv, spiller dette ingen rolle. Det er først når formålsnivå nær synergi er påkrevet at en felles intensjon er kritisk. Det er alltid en trussel at vi tar for gitt at alle har den samme intensjonsforståelse, og vi har en tendens til å bli like overrasket hver gang vi ser at siloer bygges eller at enheter går sine egne veier med suboptimalisering som resultat.
Neste blogg kommer onsdag etter påske, den 12 april kl 1300. Da tar vi neste skritt og utdyper hva dette betyr i praksis under overskriften “Hvordan sikre vårt omdømme; teamprestasjon skapes ikke i vakuum, men i en kontekst“.
Jeg ønsker deg en riktig god påske!
Beste hilsener fra Endre
Referanser:
Clausewitz, K. Von (2003). On war (1833). Penguin UK,
Clemons, E. C. & Santamaria, J.A. , (2002) Maneuver Warfare – Can Modern Military Strategy Lead You to Victory?, Harvard Business Review (April, 2002)
Drucker, P.F. (1954), The Practice of Management, Harper Business
Sjøvold, E. (2021) Fra regelstyring til målstyring og tilbake igjen, Universitetsforlaget, Idunn.no
Sorin-George, T., & Catalin, G. R. A. D. I. N. A. R. U. (2016). From military strategy to business strategy. Management Strategies Journal, 31(1), 227-233.