Denne uken har vi kommet til bloggpost 6 i vår serie, Fremtidens teambygging, med presentasjoner av bidragene fra SPGR konferansen 2019 og nå er det Phd stipendiat Bård Fyhn som er bidrar fra sin sin forskning på Psykologisk trygghet i team.
Fra å være ett i mengden av mange ønskelige kjennetegn ved team, skjøt interessen for psykologisk trygghet virkelig fart i 2016 da Google erklærte det nærmest som oppskriften på vellykkede team. De lette blant egne team etter hva som kunne forklare hvorfor noen team lyktes og andre ikke. De fant ikke forklaring i hvordan teamene var sammensatt. Men de fant forklaring i hvordan teammedlemmene behandlet hverandre. Nærmere bestemt i de normene som teamene utviklet, med psykologisk trygghet som den klart viktigste normen.
Psykologisk trygghet i team handler om at teamets medlemmer ikke er redde for å stille spørsmål, er komfortable med å dele ideer, kan innrømme feil, og føler seg fri til å spørre om hjelp. Kort sagt, å føle seg trygg til å være seg selv uten å frykte negative konsekvenser. Slik sett handler psykologisk trygghet om å redusere den sosiale risiko en kan kjenne på i teamarbeid. Det har vist seg å ha en rekke ønskelige utfall: usikkerhet kan håndteres bedre, konflikter kan snus til noe positivt, og positive synergier kan trekkes ut fra teammangfold. I egne studier av studenter ved Norges Handelshøyskole, ser jeg hvor sterkt psykologisk trygghet er knyttet til teamprestasjon. Trygge team ser rett og slett ut til å bygge høyere legotårn enn andre team, med forbausende sterk korrelasjon.
I slike studier gjør jeg imidlertid den samme forenklingen som majoriteten av teamstudier gjør. Jeg tar et øyeblikksbilde av denne tryggheten, eller et tverrsnitt på forskningsspråket, og trekker konklusjoner basert på det. For at det skal gi mening, må det foreligge en antagelse om en viss stabilitet i bunn. Ellers vil konklusjonen en trekker utelukkende avhenge av tidspunktet en målte, og dermed kunne være utsatt for tilfeldigheter. Neppe et godt forskningsdesign, med andre ord.
I mitt doktorgradsarbeid stiller jeg spørsmålstegn ved antagelsen om at psykologisk trygghet er et stabilt teamfenomen. Jeg følger team over tid i en rekke ulike kontekster. Jeg finner at denne tryggheten kan variere betydelig, selv fra dag til dag. Grafen under visualiserer dette. For eksempel gir et tverrsnitt dag 6 et helt annet bilde enn dag 7. Når vil det da være mest «riktig» å måle tryggheten?
Veien videre går ut på å studere hva som kan forklare slike variasjoner. Her benyttes ulike metoder for å forstå mer av mekanismene som virker i teamene. Det er for tidlig i prosjektet å konkludere, men foreløpige funn indikerer at hvordan team håndterer uenigheter og press fra omgivelsene har særlig stor betydning for nivået av trygghet som teamets medlemmer opplever.
Men hva så? For forskningsfeltet har det betydning å vite mer om hvordan psykologisk trygghet kan variere, slik at vi har bedre grunnlag for å vurdere når og hvordan vi kan måle denne tryggheten. For praksisfeltet vil det være viktig å ta høyde for at den tryggheten man bygget på den gøye teambuildingen eller det utbytterike seminaret, ikke vil holde seg oppe av seg selv. Det avgjørende blir da hvordan vi kan bygge trygge team som presterer over tid, i møte med hverdagens utfordringer, tillitsbrudd, tøffe prioriteringer og uforutsette omstendigheter.
Teorien bak SPGR tar høyde for tidsperspektivet og dynamikken i teamutvikling. En metode som presenteres som kan bidra til å oppnå det høyeste formålsnivået, innovasjon, er konstruktiv konfrontasjon (K2). Denne kjennetegnes ved å stille spørsmål, søke informasjon, vise interesse, og utfordre påstander. Dette er elementer vi kjenner igjen i teorien om psykologisk trygghet. For at et teammedlem skal tørre å innta en slik rolle, trenger vedkommende kjenne på trygghet til at det er akseptert. På den andre siden, for at et teammedlem skal tåle å bli utfordret, må vedkommende kjenne på trygghet rundt at det er velment. Slik kan psykologisk trygghet forstås som en nødvendig ingrediens for å oppnå modne og innovative team.
Jeg spurte en tidligere kollega fra Sjøkrigsskolen med lang erfaring innen teamutvikling, hva han mente var nødvendig for å bygge trygghet i team. Svaret var kort og greit: «tid». Får team tid til å bygge den nødvendige trygghet til å prestere best mulig? Når leveransen helst skulle kommet i går, når kurset reduseres til e-læring for å spare penger, eller når man blir en del av så mange team på jobben at det går i surr hvem som er medlem av hvilke team.
Argumentet for å bruke team til å løse oppgaver, er at teamet skal kunne oppnå mer enn summen av individer, fordi det ligger en potensiell synergi i samarbeidet. Men team er ikke svaret på alt. Resultatene vil ikke komme av seg selv. For å trekke ut den merverdien man ønsker er det nyttig med innsikt i hvordan teamets dynamikk utvikler seg. Gårsdagens trygghet er ikke nødvendigvis denne samme som dagens.
Referanser:
- Bradley, B. H., Postlethwaite, B. E., Klotz, A. C., Hamdani, M. R., & Brown, K. G. (2012). Reaping the benefits of task conflict in teams: The critical role of team psychological safety climate. Journal of Applied Psychology, 97(1), 151-158.
- Carter, N. T., Carter, D. R., & DeChurch, L. A. (2018). Implications of observability for the theory and measurement of emergent team phenomena. Journal of Management, 44(4), 1398-1425.
- Duhigg, C. (2016). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine, 26, 2016.
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383.
- Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
- Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), 23-43.
- Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta‐analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165.
- Liang, J., Farh, C. I., & Farh, J. L. (2012). Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice: A two-wave examination. Academy of Management Journal, 55(1), 71-92.
- Martins, L. L., Schilpzand, M. C., Kirkman, B. L., Ivanaj, S., & Ivanaj, V. (2013). A contingency view of the effects of cognitive diversity on team performance: The moderating roles of team psychological safety and relationship conflict. Small Group Research, 44(2), 96-126.
- Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: a systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521-535.
- Sjøvold, E. (2014). Resultater gjennom team. Universitetsforl.
Innholdet som beskriver psykologisk trygghet er helt i tråd med egne erfaringer da min daværende sjef Arni Hole innførte team/arbeidslag i en avdeling i BLD (Barne- og likestillingsdepartementet). Det var nybrottsarbeid, spennende, utviklende og ga et fellesskap og felles forståelse av det mangfold av saker / problemsstillinger vi måtte løse. Bare synd at tenkningen av å dele, ikke stjele fra andre, men gi hverandre kred og støtte, at det ok å prøve og å gjøre feil, at en kan lære selv av det og i samspillet med andre – at team kan gjøre alle og resultatene bedre, ble motarbeidet og ikke forstått i en hierarkisk organisasjon som noen mener et departement skal og må være. Men et departement er også en kunnskapsbedrift som skal få frem nye løsninger i et klima med åpen meningsutveksling FØR et politisk vedtak fattes.