Forrige ukes post “Prestasjonsteam og psykologisk trygghet“, traff tydeligvis en nerve blant mange og jeg vil takke for alle hyggelige henvendelser. Det var gjennomgående tre ting som ble trukket frem og ansett som som viktige for å forstå og skape psykologisk trygghet i team:
- Hvordan organisasjonens relasjonelle kompetanse påvirker psykologisk trygghet i teamet
- Hva i gruppeprosessen som er viktigst for psykologisk trygghet
- Sammensetning av team og psykologisk trygghet
Relasjonell trygghet i organisasjonen og psykologisk trygghet i teamet
Figuren nedenfor er hentet fra boken Resultater gjennom team og illustrerer sammenhengen mellom gruppens omgivelser, det interne samspillet i gruppen og enkeltpersoners prestasjon.
I utgangspunktet er prestasjonsteam ofte assosiert med team som møter kaotiske og krevende situasjoner med suksess, men team som utfører arbeid av god kvalitet under forutsigbare forhold er selvsagt også en form for prestasjonsteam.
Det er i den sammenheng begrepet formålsnivå er interessant. Det finnes ingen bestemt type gruppedynamikk som er effektiv i alle situasjoner. Effektive team (prestasjonsteam) er de som tilpasser sin dynamikk til kravene fra sine omgivelser.
Eksempler på kontekst eller omgivelser, innbefatter andre team som gruppen samhandler med eller påvirkes av, organisatoriske prosedyrer, som bellønningsstrukturer og governancesystemer, og organisasjonens generelle posisjon eller markedssituasjon.
Hovedbudskapet når begrepet psykologisk trygghet brukes, er at det enkelte medlem presterer (yter) bedre når han eller hun opplever at der er trygt å si fra, føler aksept fra de andre, og kan teste ut halvferdige tanker og tolkninger, men ikke minst når opplevelsen av at teamet bidrar positivt til organisasjonen er tilstede.
Det som ofte glemmes er at teamet aldri fungerer i vakum. Det innebærer at den generelle usikkerheten og manglende relasjonelle kompetansen i organisasjonen som helhet aldri kan erstattes av en lokal psykologisk trygghet i et enkelt team. Uten tilbakemelding på betydningen av teamets bidrag, er det umulig å skape psykologisk trygghet. Om slik tilbakemelding ikke er tilstede, blir psykologisk trygghet en illusjon.
Det er i denne sammenhengen at begrepet formålsnivå er så sentralt. Begrepet betegner at gruppens dynamikk er forskjellig fot å møte forksjellige krav fra omgivelsene. Formulert litt annerledes: en gruppes formålsnivå er hvordan gruppen samhandler for å mest effektivt nå sine mål.
Den viktige prosessen
Det er stor forskjell i dynamikken i en gruppe som operere effektivt i kaos og tilsvarende grupper under stabile og forutsighbare omgivelser. I stabile situasjoner vil det være mest effektivt med sterk styring og faste prosedyrer. I praksis vil da strukturen overta en del av gruppedynamikkens funksjon. Det gjør det enklere å forstå og løse oppgaver, samhandlingen mindre krevende og letter for den enkelte å konsentrere seg om sine egne oppgaver.
Å erstatte behovet for enkeltteams autonome beslutninger om hvordan oppgaver skal løses, er prinsippet bak effektiviseringstiltak som Lean, Six Sigma, BPR som idag nærmest er en selvsagt del av all forrretningsdrift. Det er ingen tvil om at slike tiltak har en uovertruffen evne til å øke produktivitet, minske sløsing og sikre kvalitet. Alt foregår koordinert og alle forventninger i produksjonkjeden er avklart. Dessverre skaper en for stor oppmerksomhet på struktur et tap av strategisk fokus slik Benner og Tuschmans forskning så tydelig viser. Organisasjonen blir mer opptatt av å gjøre det de alltid har gjort bedre og mer effektivt, enn å følge med på endringer i markedet og hva konkurrenter gjør. Resultater er tap av innovasjonskraft.
Svært strukturerte team vil kunne oppleve tilsvarende navlebeskuelse og risikere å ta katastofale beslutninger når de står overfor nye og uventede krav. Vi ser dette fenomenet i større grad hierarkiske organsisjoner. Det er blant annet grunnen til at bruken av fossefallsmetodikk virker bedre enn agile metoder i utviklingsprosjekter i store topp-down styrte organisasjoner.
Konklusjonen så langt er at det er små krav til en gruppes formålsnivå når strukturen er stram. Det er først når situasjonen blir uforutsigbar og kompelksiteten øker, at teamets evne til å skifte dynamikk (formålsnivå) blir kritisk. Teamutvikling krefer kunnskap om hvilke elementer i prosessen det er kritisk å ha kontroll på.
Prosessens kritiske elementer
Det er fire elementer som karakteriserer en gruppes dynamikk og som må kartlegges for å påvirke en gruppes utvikling i positiv retning:
- Fordeling av innflytelse
- Grad av polarisering
- Hvor aktive opposisjonsfunksjonene er, og
- Hvor delte medlemmenes mentale modeller er
Fordeling av innflytelse sier hvor likeverdig medlemmene i gruppen bidrar i gruppens kommunikasjon og oppgaveløsing. Grad av polarisering viser om gruppen har sub-gruppedannelse eller sattelitter og hvor alvorlig disse latente konfliktene er.
Hvor aktive opposisjonsfunksjonene er henspiller på teamets “takhøyde”. Om en høy opposisjonsskår er bra eller ikke, påvirkes av gruppen polarisering og fordeling av innflytelse. Poenget er at alle har en lik mulighet til å si fra. I grupper med sterke personer eller subgrupper vil noen få ha monopol på disse funksjonene.
En Mentale model er et bilde på hvordan du som medlem av en gruppe oppfatter det som skjer mellom medlemmene av gruppen og hvordan du oppfatter de andre. Gruppens delte mentale modeller (Shared Mental Models) sier noe om hvor likt medlemmene oppfatter dynamikken i gruppen; Om Hans gjøre eller sier noe, oppfatter Kari og jeg dette forskjellig eller på samme måte. Vi ser gjennom vår forskning med SPGR, at dette har mindre betydning dess strammere strukturen blir. Prestasjonsteam som mestrer uforutsigbarhet har stor grad av sammnefallende mentale modeller.
Det sier seg selv at å målrettet kunne påvirke disse elementene for å øke et teams prestasjonskompetanse, krever både tid og en systematisk tilnærming. Gevinsten er dog at teamet blir i stand til å identifisere når situasjonen endrer seg og kunne ta de riktige beslutningene.
Sammenseting av team
Ut fra dette perspektivet blir sammensetning av team noe annet enn å finne mennekser med de rette personlige egenskapene. Atomet i et team er ikke det enkelte medlem, men transaksjonen mellom dem.
Det er her den opprinnelige definisjonen på psykologisk trygghet som ligger til grunn for bruken av SPGR; «evnen til å kunne utforske og forstå intensjonen bak andres væremåte korrekt», er mer fruktbar siden den direkte fokuserer teamets atom. Dette diskuterte vi noe mer i posten Prestasjonteam og psykologisk trygghet (5 feb 2020).