Skrevet av 1.am Frode Heldal, Handelshøgskolen
Vi er nå inne i uke 6 av Korona-krisen, som mange definerer som en sort svane (mer om det under). Inntrykket mitt er at mange organisasjoner har møtt krisen ved å forsøke å opprettholde normaldriften. I det minste har mange en plan om at alt skal komme tilbake til sånn som det var når krisen først er over. Er dette riktig strategi? I dette innlegget vil jeg se på tre måter å møte krisen på: Normalisere (opprettholde normaldrift), forsterke (gjøre det vi kan best, og helst bare dette) eller forandre (benytt anledningen til å fornye oss). Jeg vil her argumentere for at de som går inn for å forandre seg vil komme best ut av det.
En sort svane blir av Taleb (2001, 2007) definert som en hendelse som kommer overraskende, har enorm påvirkning og ser sannsynlig ut kun i etterpåklokskapens lys. Det blir gjerne brukt om store omveltende hendelser, slik som 9/11, 22. juli, finanskrisen(e) etc. Utgangspunktet for det Taleb kaller «Black Swan Theory» er en generell menneskelig tendens til å ville forutsi fremtiden basert på fortiden. I de fleste tilfeller fungerer dette, men kan også resultere i en såkalt «fat tail» (statistisk uteligger som får enorm konsekvens). Bakgrunnen for at flere nå hevder at Korona-krisen er en sort svane, er at den nettopp kom så uventet og har fått så store konsekvenser.
Nå er det ikke direkte sammenheng mellom grupper og organisasjoner, men jeg tenkte å sammenligne dette litt med noen studentgrupper jeg har sett på. Grupper møter utfordringer som kan ligne litt på hvordan organisasjoner gjør det, spesielt hvis vi bruker Talebs poeng om at en sort svane kan være usannsynlig i èn virkelighetsoppfatning men derimot sannsynlig i en annen (sorte svaner var en umulighet i den vestlige verden før Australia ble oppdaget – inntil da var alle svaner hvite). Virkeligheten er avhengig av ståsted, og overført til sosiale sammenhenger – hvorvidt du evner å se/anerkjenne flere virkeligheter avhenger av hvilke sosiale relasjoner man har med å gjøre. Eksempelvis vil det i et hierarki være rom for svært få parallelle virkelighetsoppfatninger (gjerne 1, den til hen på toppen) – i et anarki være svært mange parallelle virkelighetsoppfatninger (alle har hver sin). Hvem er best til å se den sorte svanen?
Jeg har analysert 55 studentgruppers prestasjon i forhold til en del faktorer, herav også hvordan de forholdt seg til oppståtte kriser. Gruppene var satt sammen tilfeldig (dvs. at studentene individuelt var nokså like). Etter endt semester ble de rangert etter prestasjon A (fremragende); B (Ganske bra) og C (Nokså bra). Det viser seg at gruppene responderte på kriser omtrent som følger:
A-gruppene: Over halvparten rapporterte at de hadde opplevd en stor setback, en stor «krise» som gjorde at de måtte ta tak og gjøre noe nytt. (likhet med forandring)
B-gruppene: Noen grupper kunne vise til utfordringer, men ikke slik at de følte at de trenger å gjøre noe spesifikt. De som prøvde å gjøre noe, gjorde det halvhjertet. (likhet med normalisering. Gruppa justerer seg, men i all hovedsak for å opprettholde status quo)
C-gruppene: I all hovedsak ikke opplevd noen store hendelser. Èn gruppe kunne rapportere en viss utfordring, som de aktivt valgte å overse. (likhet med forsterkning fordi gruppas utvikling fortsetter i samme spor)
Hvordan så tolke dette? Èn måte er å tenke at kriser som sådan er utviklende. Dette er ikke så veldig praktisk kanskje, ettersom det kan være litt vanskelig å «jakte» kriser hvis man vil utvikle teamet sitt. Jeg tror heller ikke det er kriser som sådan som er den utløsende faktoren. Derimot tror jeg at det er svært viktig hvordan grupper forholder seg til kriser. A-gruppene skilte seg ut ved at de:
1) Anerkjente at de var i en krise, og
2) Anerkjente at de måtte sette seg ned å gjøre noe nytt.
Punkt 1 henger sammen med funksjoner i A-gruppene som gjorde dem i stand til å se ubehagelige ting før de blir børstet under teppet. De var fra starten av flinke til å utfordre hverandre og stole på hverandre selv om de var uenige. Dette gjorde at det var lettere for dem å gå ut av komfort-sonen når de trengte det. Eller også: lettere å se den sorte svanen når det gjeldende credoet er at alle svaner er hvite. På fint kalles dette også psykologisk trygghet (Edmondson, 2002 og tidligere bloginnlegg av Endre). Punkt 2 handler om hva A-gruppene så gjorde: De satte seg ned og utfordret det gamle samarbeidsmønsteret sitt. Radikalt. Èn gruppe opplevde eksempelvis alvorlig sykdom hos ett gruppemedlem (alternativene var å legge ned gruppa og fordele seg på andre grupper (i praksis gi opp), eller sånn som de valgte å gjøre: jobbe tre sammen på skolen med fjerde mann hjemmefra). En annen gruppe ble etter en alvorsprat i gruppa enige om at de skulle dele seg og ikke jobbe sammen som gruppe (se bilde). Paradoksalt nok oppnådde gruppa en tydeligere samling ETTER at de hadde delt seg!
Faglig sagt: de opplevde situasjonen som så alvorlig at de måtte utfordre gruppas mentale modeller – eller også hvordan de forstod virkeligheten. Dette betyr å rette et kritisk blikk på to ting (Fagerlund og Busengdal, 2016): 1) Hvordan jobber vi sammen? og 2) Hvordan kommuniserer vi sammen. De beste gruppene benyttet altså krisen som en mulighet (eller oppfordring) til å stoppe opp og stille spørsmålstegn med status quo: Er det vi gjør riktig? Kan vi gjøre det på en annen måte? Hvorfor er vi der vi er i dag? Slike spørsmål vil flere også kjenne igjen som grunnlaget for dobbelt-krets læring, som igjen er grunnlaget for organisasjonslæring. Altså at man utfordrer egne grunnleggende antakelser (Argyris, 1993). Videre er det viktig å påpeke også at forandringene ikke er noe som kan defineres på forhånd. De var i høyeste grad situasjonsbetinget, hvilket også sier noe om gruppenes evne til å godta, anerkjenne, forstå og utnytte de endrete rammebetingelsene.
Jeg tror dette er overførbart til organisasjonsnivå. Kort fortalt: de som benytter Korona-krisen til å forandre seg vil komme ut av den med topp karakter. Dette betyr 1) Erkjenn at den gamle virkeligheten ikke lenger gjelder (spør hvorfor, ikke hva eller hvordan); 2) Anerkjenn og bruk andres virkelighetsforståelse til å utfordre din egen (gå ut av komfortsonen. Kanskje en ny struktur? Nye målsettinger? Nye roller?); og 3) Bli kjent med og trygg på det nye (motiver og repeter nye handlingsmønstre, styrk nye roller, bekreft nye målsettinger). Mye starter uansett med evnen til å kunne se sorte svaner.