Hvordan prestasjonsteam møter kriser – et case.

I vårt webinar den 22 april fikk vi innblikk i hvordan lederteamet i Freia skiftet dynamikk da de innså at koranakrisen kom. CEO Gro Krigsvoll beskrev hvordan ledergruppen før krisen vektla å vedlikeholde og utvikle gode prosedyrer og klare ansvarsfordelinger, men hvordan de hadde en helt annen dynamikk i den usikre og uoversiktlige situasjonen som oppstod da de så krisen komme. Evnen til å skifte måten å forholde seg til hverandre på før og under krisen trakk hun fram som den viktigste suksessfaktoren.

Effektive team tilpasser sin samhandling (dynamikk) for å best møte de krav oppgaven og situasjonen stiller. Begrepet formålsnivå brukes for å beskrive den dynamikken som er mest effektiv i en gitt situasjon.

Begrepet formålsnivå betegner ulike typer samspill eller dynamikk i en gruppe. «Formål» peker på oppgavene gruppen skal løse, mens «nivå» sier noe om hvor kompleks dynamikken er. I spinnteorien illustreres ofte ulike typer dynamikk eller formålsnivå med en dobbelhodet pil med den enkleste dynamikk nede til venstre og den mest avanserte oppe til høyre.

Vi har tidligere definert prestasjonsteam som team som mestrer den avanserte dynamikken oppe til høyre og er i stand til å velge enklere samhandlingsmønstre når det er effektivt.  Alle grupper som eksisterer over noe tid vil i perioder «miste balansen», men grupper som kun opererer på lavere formålsnivå, opplever dette hyppigere enn prestasjonsteam. Uventede endringer i eller utenfor gruppen er lettere å takle for grupper med samspill på høyere formålsnivå siden medlemmene er kontinuerlig oppmerksom på hverandre og tar opp med en gang det de ser og opplever.

Hvilket formålsnivå (dynamikk) som er mest effektivt i en gitt situasjon, avhenger av gruppen oppgaver og kontekst. I en sterkt kaotisk situasjon må gruppens samspill være slik at medlemmene kan dele sine observasjoner uten å bli misforstått eller at det sårer noen. En forutsetning for dette er at medlemmene har en noenlunde lik forståelse av samspillet i gruppen, en sammenfallende oppfatning av virkeligheten. Alle vil da for eksempel tolke det Per gjør i en situasjon likt og forstå umiddelbart hva han mener. På fagspråket sier vi at medlemmene har felles mentale modeller for gruppens funksjon. At medlemmene har lik mulighet til å si ifra og bli hørt er også kritisk i en slik situasjon. En sterk leder blir lett en flaskehals i en slik situasjon og i pretasjonsteam er derfor lederskapet delt mellom medlemmene og alle har tillit til at de kan utfordre hverandre for å sikre egen og andres forståelse.

I stabile og forutsigbare situasjoner er det ikke nødvendig med en særlig avansert gruppedynamikk. Da vil oppgavene løses mest effektivt ved struktur; faste arbeidsoppgaver, drill, prosedyrer og sterk ledelse. Strukturen overstyrer og regulerer store deler av gruppens samspill. Det er verdt å merke seg at opplevelsen av tillit også er annerledes i de to typer dynamikk. I grupper som baserer deg på stor grad av struktur utfordres aldri ekspertene, men vi stoler på at de gjør sitt beste for gruppen gitt sin ekspertise. Opplevelsen av psykologisk trygghet blir derved også forskjellig.

En sentral egenskap med prestasjonsteam er at de har det vi kaller høy rollefleksibilitet. Det vil si at medlemmene er i stand til å gå inn og ut av ulike roller avhengig av hva som kreves akkurat der og da.  I grupper som opererer på lavt formålsnivå skjer ikke dette. Tvert om er det ofte sett som effektivt at hvert medlem kan konsentrere seg om sine arbeidsoppgaver noe som reflekteres i en fast rollestruktur (alle hver sin rolle).

Det er krevende å løfte en gruppe til å kunne operere på et høyt formålsnivå Det forutsetter at alle medlemmene er villige til å utsette seg for den emosjonelle påkjenningen det er å komme seg ut av komfortsonen. Det er da heller ikke noe mål at alle grupper skal trenes til prestasjonsteam. Når oppgaven er tilstrekkelig entydig, er fast rollestruktur og er lavere formålsnivå mest effektiv.

Selv for ledergrupper på strategisk nivå er det sjelden de trenger så sterkt innslag av aktive opposisjonsfunksjoner som er fremtredende i prestasjonsteam. Strategiutvikling og i møte med kriser er eksempler på situasjoner hvor det er nødvendig. Problemet er bare at det er for sent å trene på å bli prestasjonsteam når man står opp i krisen. Utvikling av et team til å kunne fungere på høyt formålsnivå krever lang og systematisk innsats. Gevinsten denne innsatsen gir er at teamet blir i stand til bedre å vurdere situasjonen og velge den dynamikken som er mest effektiv for å møte denne.

Det finnes ingen magi eller snarveie for å oppnå prestasjonsteam. Prestasjonsteam utvikles kun gjennom hard og strukturert innsats. Alt annet er en myte. Teamet må kjenne prosedyrene så godt at de kan avgjøre når de lenger ikke gjelder, og de må slippe tak i «sin» rolle og gå inn i en mer likeverdig og utfordrende interaksjon. Prestasjonsteam sikrer at alle medlemmens kompetanse bidrar tilny erkjennelse som ikke er mulig ved kun en samordning av de enkeltes selvstendige bidrag.

Får å utvikle prestasjonsteam er det tre elementer i gruppeprosessen som er kritisk:

  1. fordelingen av innflytelse
  2. grad av polarisering
  3. sammenfallende oppfatning av virkeligheten

Det var interessant å høre Gro fortelle hvordan prosessen i hennes lederteam endret seg fra den stabile situasjonen før krisen med vekt på HMS og prosedyrer og klar ansvarsfordeling, til den høyinteraktive gruppen under krisen hvor prosedyrer for kommunikasjon og formalisme gjerne ble brutt for å sikre rask tilbakemelding fra organisasjonen og informasjon om akuttiltak til organisasjonen.

For å unngå sprikende signaler til organisasjonen, med kaos som resultat, hadde ledergruppen hyppigere kontakt enn normalt og diskuterte tema og tiltak på tvers av respektive ansvarslinjer. Forutsetningene for å lykkes var at alle bidro med sin informasjon (lik innflytelse), at gruppen ikke unnlot å gå inn i heftige diskusjoner (polarisering) som endte i ny erkjennelse samt at de sjekket ut at alle var reell enighet om de tiltak som skulle iverksettes (sammenfallende oppfatning av virkeligheten).

Den trygghet som denne avaserte dynamikken førte med seg tillot også ledergruppen å vise sin usikkerhet om hva som er riktig, noe som inngir troverdighet i organisasjon en. Ingen vet hva som vil skje og om det vi gjør er riktig, men uansett et det viktig å holde initiativet i kriser. Alternativet er apati og troverdighet er helt essenssielt for å unngå nettopp det.  Freia har til nå ingen permitteringer og klarer seg økonomisk bra så langt.

Det var mange som ikke fikk med seg webinaret den 22 så vi har invitert Gro tilbake til en reprise den 6 mai. Link til webinaret blir publisert på denne bloggen samt LinkedIn, facebook og Twittrer. Hiv deg med!


Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s