Blogg #12 i serien “Hvordan bygge team“
Det er en rekke faktorer som gir oss innflytelse i en gruppe, og det meste kan forklares med hvordan vi oppfører oss. De som fremstår som dominerende og selvbevisste, får ofte større gjennomslag og prater langt mer enn det deres kompetanse skulle tilsi. Det er en klar sammenheng mellom gruppeprestasjon og medlemmenes evne til å skille reell ekspertise fra overbevisende tomprat. Kvaliteten på gruppens kommunikasjon, samspill, prestasjon og beslutninger øker når flere medlemmer er i stand til å ta initiativ.
«Den ideelle teamspiller er den som engasjerer andre i korte samtaler med høy energi. De henvender seg like ofte til alle og bidrar aktivt til at alle får sjansen til å bidra. Disse personene er ikke nødvendigvis ekstroverte, men er komfortable med å henvende seg åpent og direkte til andre og lytter minst like mye som de prater selv … Dess flere slike medlemmer et team har, dess bedre presterer teamet.»
Alex Pentland, HBR 2012
Sist ukes innlegg omhandlet subgruppedannelse, Polarisering og konflikt. Vi ser at om de som viser innflytelse oppleves som en undergruppe i teamet forsvinner den positive effekten av at flere øver innflytelse noe som illustrerer at de tre gruppedynamiske fenomenene; polarisering, innflytelse og mentale modeller (neste uke), må vurderes i sammenheng.
Hva påvirker vår innflytelsen i teamet
Kjønn og personlighet er ofte trukket frem som faktorer som kan forklare hvem som får innflytelse i en gruppe og det er mye som støtter en slik antagelse.
Det er en klar tendens til at menn oftest viser mer dominant atferd og får mer innflytelse enn kvinner i blandete grupper, men bortsett fra i situasjoner hvor konteksten tradisjonelt er mer feminin som for eksempel i kvinnedominerte yrker. Det viser seg også at formen på kommunikasjonen har større betydning enn kjønn. Dess mer dominant og saksorientert menn fremstår, dess større gjennomslag får de.
Kvinner viser oftere nonverbale signaler som signaliserer lav sosial status. De ser oftere konsentrert på den de lytter til, sitter oftere tilbakelent og når de snakker, legger de oftere inn inkluderende spørsmål til den andre, noe som er bra for relasjonen, men dessverre gir dem mindre gjennomslag.
Menn er mer fremoverlente og ser på den de snakker til, men ser bort når de lytter. Dominant atferd gir ikke alltid gjennomslag, men litt fleipete kan vi si at menn kommer langt med dominans og selvsikkerhet, mens kvinner i tillegg må bevise sin kompetanse.
I en studie av ledergrupper over to tiår, så vi at kvinnelige lederne konsekvent vurderte egen atferd som mer selvhevdende og provoserende sammenlignet med hvordan de faktisk ble vurdert av sine lederkolleger. Dette kan tolkes som om kvinnelige ledere har en overdreven frykt for å virke for dominante. Å sikre at kvinner får det gjennomslag de fortjener vil team i de fleste tilfeller tjene på
Personlighet vår, påvirker vår atferd, og personer som skårer høyt på ekstroversjon har ofte høy innflytelse i en gruppe. Dette kan ha sammenheng med vår tendens til å tro at dominante personer også er kompetente selv om de faktisk ikke er det.
Vi lar oss med andre ord lett forføre, men det positive er at vi kan trene på å bli mer bevisst disse fenomenene og ikke minst, bli bedre til å fastslå hvilken substans som ligger bak andres fremferd. Vi ser art dette skjer automatisk i grupper på høyt formålsnivå og dette er årsaken til at betydningen av personlighet reduseres i slike grupper.
Hvordan uttrykkes innflytelse
Under samhandling kan vi lykkes med dominans på mange ulike måter. I noen situasjoner vil tydelig kontrollatferd være effektfull, i andre overdrevet omsorgatferd. I SPGR-rommet uttrykkes dominans eller innflytelse ved store sirkler og forekommer i ulike deler av atferdsrommet. Som sosiale dyr agerer vi alltid i relasjon til andre, også når vi ønsker å dominere. Skal vi lykkes, må vi uttrykke dominansen på en måte som treffer. Vår styrke som art er nettopp at vi er i stand til det. Luksusbiler, dyre klokker, moteklær eller et selvsikkert ytre gir oss ikke alltid den innflytelsen vi håper på, mens hos de fleste andre sosiale dyr, vil en oppblåst positur, skinnende tenner og mye lyd virke svært så bra. I dette ligger muligheten for å spille på et større sosialt register til fordel for gruppesamspillet.
Innflytelse, lederskap og utvikling
I krevende situasjoner kan sterk struktur være hemmende for gode beslutninger, men gode forberedelser er alltid sentralt for å kunne ta effektive beslutninger, ikke minst i uforutsigbare situasjoner. Forberedelse inkluderer også drill, prosedyrer og realistisk trening i uventede situasjoner.
Dette hjelper ikke bare teamet til å automatisere responser i kjente situasjoner, men øker også evnen til å håndtere ekstreme situasjoner i ambivalente situasjoner. Er drillen god nok, lærer teamet å oppdage når de innøvde prosedyrene ikke er effektive. Slik at de raskt bryte dem og gjøre noe annet for å beholde initiativet. Uten slik trening kan prosedyrene og strukturen få for sterk innflytelse på gruppens dynamikk slik at gruppen blir hjelpeløs i uforutsette situasjoner. Dette fenomenet så vi i ledergrupper før finanskrisen og pandemien. Mange fortsatte som før og maktet ikke å gjøre noe annet.
Skal leder- og teamutvikling ha effekt må målet være å øke situasjonsbevissthet hos alle medlemmer i teamet. I praksis er det å skape en jevn fordelt innflytelse i gruppen og åpenhet for at vi kan ta feil. Utfordringen er at det er krevende å innse at det vi har lært og drillet som riktig, faktisk ikke virker i en ny situasjon. Strukturen vinner ofte kampen om innflytelse, avvikende meninger oversees og gruppen fortsetter som før til det er for sent. Dess mer utrygge vi blir jo mer tilbøyelige er vi til å gjøre det samme som før og ikke minst følge de som fremstår med størst innflytelse. Dette er stikk i strid med hva som bør skje når et team møter usikkerhet.
Utvikling av prestasjonsteam innebærer både trening (drill) av gode prosedyrer, samtidig som medlemmenes evne til å observere og tolke situasjonen utvikles. Gruppen må kjenne prosedyrene så godt at de brukes på refleks, men innser straks situasjonen er slik at de ikke virker og gruppen må improvisere. I våre studier av militære team finner vi at grupper med dominerende ledere gjør det bra når situasjonen er relativt forutsigbar og oppgavene oversiktlige, men at de kan ta katastrofale valg i ambivalente situasjoner. Les mer om dette i boken «Teamet» hvor du også finner flere eksempler fra praksis og forskning.
Oppsummert
I grupper med jevnt fordelt innflytelse ser vi ofte så raske skift fra en tilsynelatende kaotisk diskusjon til strukturert oppsummering og beslutning at det virker nesten samtidig. Denne «samtidigheten» er så påfallende at det er fristende å trekke paralleller til et fenomen hentet fra kompleksitetsteorien: «På kanten av kaos» etter Chris Langton. «På kanten av kaos» er en merkelig tilstand av samtidig orden og kaos som ser ut til å være en betingelse for at nye former skal oppstå i fysiske og biologiske systemer. Denne balansen kan ikke sammenlignes med en linedansers gang mellom en tilstand av orden og en tilstand av kaos, men en tredje tilstand av samtidig orden og kaos. Parallellen til gruppen er den «frie flyt» i kommunikasjonen mellom likeverdige medlemmer som makter samtidig målrettet arbeid og kreativitet og nyskapning.
Balanse er et nøkkelbegrep i spinnteorien og er gyldig ikke bare for balanse mellom gruppefunksjoner, men også for innflytelse. Det er snart hundre år siden både Heider og Mead påpekte betydningen av balanse i interaksjon mellom mennesker og hvordan aktørene gjensidig påvirker denne balansen. Dette ser ut til å være glemt i mange tilnærminger i leder- og teamutvikling, med er nøkkelen for å få det til.
Noe ydmykhet i lederskapet og jevn fordeling av innflytelse i teamet er en av de mest sentrale faktorene for prestasjonsteam.
Neste onsdag er den 31 mai og da er tema Hvorfor oppstår misforståelser; om sosial situasjonsforståelse. Det er det siste innlegg i denne serien om Hvordan bygge team og det siste før sommeren. I høst vil jeg starte en ny serie og omMakt og maktbruk i arbeidslivet.
Beste hilsener fra Endre
Tidligere poster i denne serien:
1 Introduksjon
2 Team; hva og hvorfor?
3 Hva skiller effektive grupper og prestasjonsteam
4 Hvordan bygge team; prinsippene
5 Det vi tar for gitt, men ikke burde; om intensjon og formålsnivå
6 Hvordan sikre vårt omdømme; teamprestasjon skapes ikke i vakum, men i en kontekst
7 Sammensetning av Team
8 Oppstart og oppfølging av team
9 Fallgruver i arbeid med teamutvikling
10 Samspill, psykologisk trygghet, opposisjon og tillit
11 Polarisering og konflikt
12. Hvordan sikre innflytelse og likeverdig bidrag (i dag)
Hva kommer neste onsdag kl 1300:
13 07 juni: Hvorfor oppstår misforståelser; om sosial situasjonsforståelse