Team, endring og utvikling

Blogg #13 i serien “Hvordan bygge team“

Misforståelser og skinn(u)enighet er vanlig i teamarbeid. Se fleste misforståelser har liten eller ingen betydning, men i noen situasjoner kan det at vi tolker hverandre forskjellig ha katastrofale følger. En delt og mest mulig korrekt situasjonsforståelse er kritisk for å kunne takle komplekse og uoversiktlige situasjoner.

I de to siste postene har vi sett på polarisering og innflytelse. I en polarisering er det tydelig hva vi mener om de andre og hva de mener om oss. Dette utfordrer vårt perspektiv og gir mulighet for læring og nytenkning. Dess mer likt innflytelse er fordelt i teamet, dess mindre er faren for at polariseringen skal utvikle seg til konflikt. Tema for denne posten er når vi ikke selv er klar over at vi eller andre har misforstått eller er uenige. Alle har ulik oppfatning av hva som skjer i samspillet og alle er overbevist om selv å ha oppfattet alt korrekt. Begrepene som brukes om dette er sosial situasjonsforståelse, virkelighetsoppfatning eller på fagspråket, mentale modeller.

Hva er mentale modeller

Naturlig nok tror vi at det vi ser skjer i vårt team, er et objektivt bilde av det som faktisk skjer. Jeg var der, jeg så hva du gjorde, jeg hørte hva du sa, ergo vet jeg hva som skjedde. Det vi glemmer er at vi alltid vil bruke tidligere erfaring for å kategorisere og forenkle virkeligheten. Dette er helt nødvendig for at vi skal kunne håndtere den enorme informasjonstilgangen vi mottar under samspill med andre. Vi konstruerer vårt private bilde av virkeligheten og dette er vår sosiale situasjonsforståelse eller mentale modell. Vår virkelighetsoppfatning blir aldri perfekt, men er somn mregel god nok til at kan navigere trygt i det sosiale landskapet vi er en del av. Utfordringen er at vi tror og handler ut fra at vi objektivt forstår omverden, og derfor antar at alle andre har samme oppfatning som oss.

Selv om mentale modeller, har fått stor oppmerksomhet de siste femten årene, er dette et gammelt og vel studert fenomen. Det var sentralt i smågruppeforskningens gullalder på nittenfemtitallet og ble beskrevet av Alfred Schütz allerede i 1932 i boken «Der sinnhafte Aufbau der sozialen Welt». Det at begrepet fremstår som banebrytende nytt i dag, skyldes at den viktig gruppeprosessen har vært så lite vektlagt i noen tiår, og at nyere studier og praksis viser hvor viktig det er å få forstå teammedlemmenes mentale modeller effektiv teamutvikling.

To typer mentale modeller
Det er idag vanlig å dele mentale modeller opp i to hovedgrupper: vår oppfatning av oppgaven og vår oppfatning av interaksjonen i teamet. Den første gruppen mentale modeller (struktur) samler vår oppfatning av oppgaven, utstyr, prosedyrer og andre strukturelementer, mens den andre (sosiale) samler vår oppfatning av de andre gruppemedlemmene og hvordan vi tolker deres bidrag i gruppens interaksjon. Det er de sosiale mentale modellene som er de vanskeligste å bli bevisst og samtidig de som har størst betydning for teamets prestasjon.

Delte mentale modeller

De aspektene av våre mentale modeller som vi oppfatter likt med de andre i gruppen, kalles delte mentale modeller. Det er stor støtte for antagelsen om at når medlemmene i en gruppe har samme oppfatning av oppgaven, omgivelsene og tolker hverandre likt, de har delte mentale modeller, vil teamet prestere bedre. Forklaringen er at delte mentale modeller fører til bedre og raskere koordinering og færre misforståelser

Sosiale mentale modeller er teammedlemmenes forståelse og oppfatning av
de andre medlemmene i gruppen og hvordan de samspiller.

Mentale modeller og formålsnivå
Gruppedynamikk har vi tidligere definert som en raskt skiftende polarisering i gruppen. Dess raskere disse skiftene skjer, jo mer robust er dynamikken, og jo bedre er gruppen i stand til å løse komplekse oppgaver i uforutsigbare situasjoner. Det at medlemmene er i stand til å utforske ulike standpunkter, skifte perspektiv og gå videre, vise bifall i det ene øyeblikket for i neste sekund ta styring, fordrer at gruppen i stor grad har delte mentale modeller. Om en oppfatter en annens atferd feil, og derfor reagerer på en måte som oppfattes merkelig, vil det skape tvil om hva denne egentlig vil. Stor ulikhet i medlemmenes mentale modeller fører til usikkerhet og en fastlåst rollestruktur. Medlemmene trekker seg inn i sitt trygge skall og begrenser sin atferd til det de føler seg mest komfortable med. Dette er typisk dynamikk for team på lavt formålsnivå.

Som vi har fremhevet en rekke ganger kan grupper med lavt formålsnivå være ekstremt effektive om de har en en god struktur som kan erstatte noe av gruppedynamikkens funksjon. Forutsetningen er at oppgavene er utvedtydige og situasjonen forutsigbar. For slike grupper er sprik i medlemmenes mentale modeller av mindre betydning.

For det vi har kalt prestasjonsteam er delte mentale modeller ktitisk. Om hensikten er å utvikle teamet til å beherske en dynamikk på høyere formålsnivå, er det synonymt med å øke medlemmenes bevissthet om hverandres mentale modeller.

Et eksempel

I figuren nedenfor ser vi individuelle feltdiagrammene (SPGR) for fem av medlemmene i en gruppe på syv samt gjennomsnittet for gruppen (Snitt). Hvert av feltdiagrammene representerer den enkeltes sosiale mentale modell av interaksjonen i gruppen. Mens gjennomsnittet ser relativt bra ut, viser de individuelle feltdiagrammene store sprik i oppfattelsen av gruppen.

(Hentet fra boken “Teamet” Universitetsforlaget, 2022 )

Av bildene A til G ser vi at personene opplever interaksjonen mellom medlemmene og hva den enkelte gjør svært forskjellig. Dette ser vi i gjennomsnittsdiagrammet, hvor den mørkegrå skyen gir et bilde av spredningen i vurderingene. Dess større sky, jo større forskjeller i vurderingene. Samtidig er det et visst sammenfallende mønster. A er den som stort sett ligger mest til venstre i diagrammet, B mest opp til høyre, C ned til venstre, E pent plassert opp mot grensen mellom blå og grønn sektor med liten sirkel og G opp mot venstre mot den autoritære delen av rommet.

Dette er en gruppe ledere med hvert sitt ansvarsområde og hver sin avdeling. De møtes omtrent ukentlig og har sin daglige funksjon i egen avdeling. De opplever at gruppen ikke fungerer særlig bra, og hadde problemer med at beslutninger som ble fattet i gruppen, ikke ble fulgt opp som forventet.

Person As perspektiv

Det første diagrammet øverst til venstre viser person As vurdering av gruppens dynamikk. A er sjefen og plasserer seg selv som en slags «djevelensadvokat». Han opplever at han hele tiden må utfordre, stille de kritiske spørsmålene og ta de upopulære beslutningene. Han ser C som en lojal støttespiller, men uten den kraft han skulle ønske. G opplever han som en antagonist, det vil si en som motarbeider ham, mens resten er en hyggelig gjeng som ikke bidrar altfor mye til fremdrift. Det som er interessant, er at det er ingen av de andre som vurderer A like strengt som han selv.

Person Bs perspektiv

Person B ser seg selv i en samlende rolle hvor han på en forsiktig måte prøver å samle gruppen som han oppfatter er polarisert med A og G i en subgruppe mot D, E, F og delvis C i en annen. Dette gjør han ved å vise atferd som er oppgaveorientert og nøytral overfor gruppens polarisering. Som vi diskuterte i posten om polarisering og konflikt, er det å bevege seg ut av siktelinjen i polariseringen slik B gjør, effektivt for å mekle en begynnende konflikt. Vi ser da også at alle de andre i mer eller mindre grad ser B i denne rollen. Han fremstår kanskje litt for forsiktig (liten sirkel) til virkelig å få gjennomslag. Han opplever også sine kolleger som mer tilbakeholdne enn slik de andre vurderer dem. Personene E og G er de som tydeligst ser B i rollen som mekler.

Person Cs perspektiv

C er gjennomgående i alles vurdering sett som å vise vennlig, ivaretagende, «grønn» atferd. Selv ser han sin funksjon som å dempe den uroen han opplever i teamet. C er den som beskriver den største splittelsen nest etter sjefen A. Han ser G som en regelrytter og A som tøff med stort gjennomslag, men B, E og F som forsiktige og «snille» det er lett å overkjøre. Sammen med D prøver han å holde gruppen sammen, men med en helt annen og mindre effektiv strategi en B. I en gruppe med stort resultatkrav vil man sjelden få gjennomslag ved å appellere til gjensidig samhold alene, slik C prøver på.

Person Es perspektiv

Diagrammet som viser Es perspektiv, er interessant siden han er den som vurderer sine kolleger mest likeverdig når det gjelder innflytelse (sirklene er like store). Seg selv vurderer han som svært forsiktig. Sammenlignet med de andre mener han at han ikke har gjennomslag og nærmest driver med i stormen de andre skaper over hodet på ham. Han understreker tydelig den autoritære undergruppen med A og G og polariseringen mellom denne og C. Han understreker også Bs rolle som mekler. E får bekreftet sin oppfatning av seg selv som forsiktig i alle de andres vurdering av gruppen.

Person Gs perspektiv

Gs vurdering er også interessant siden han er den eneste som fremstiller seg i den posisjonen han selv gjør. I sitt eget bilde er han den som skaper fremdrift og sikrer godt samarbeid i gruppen ved å vise entusiasme, åpenhet og invitere til felles oppgaveløsning. Alle de andre opplever at G er temmelig autoritær og en som ønsker ting gjort på sin måte. Man kan ane den frustrasjonen G føler når han ikke får de reaksjonene han forventer, på det han tror er konstruktive bidrag. En frustrasjon som garantert vil gjøre at han i enda større grad vil prøve å overtale og derved fremstå som enda mer autoritær.

Hva kan vi gjøre?

Ledergruppen i eksempelet fungerer på et lavt formålsnivå. Gruppen har en relativt fast rollestruktur, ulik fordeling av innflytelse og stort sprik i mentale modeller. Våre studier viser at det ikke er uvanlig at ledergrupper på høyt nivå i store organisasjoner har en slik dynamikk. En rimelig forklaring er at lederne har sin daglige og operative funksjon i sin egen enhet, og gruppen møtes sjelden og da med tematikk som ikke stimulerer til utvikling av et høyere formålsnivå. Men denn forklaringen demper ikke frustasjonen når medlemmene tolker beslutninger ulikt og handler på tvers av det andre mente de ble enige om.

Ofte forsøker frustrerte ledergrupper å løse slike problemer med å innføre strammere struktur. Mer struktur er lettsolgt, siden det oppleves som effektivt og derved riktig. Beklageligvis vil mer struktur sementere rollestrukturen gruppen ytterligere og effektivt forsterke problemet som er at gruppen funger på et for lavt formålsnivå.

Vi har i flere av postene i denne serien vektlagt betydningen av «K2» som verktøy for å øke teams prestasjon. Bruk av konstruktiv konfrontasjon («K2») innebærer at medlemmenes antagelser er under åpen evaluering og ditto justering. «K2» er det mest effektive verktøyet for skape delte mentale modeller i teamet og derigjennom øke dets prestasjon.

Dette er siste post i denne serien om hvordan bygge team og jeg ønsker dere alle en riktig god sommer.

Beste sommerhilsen fra

Endre

Postene i denne serien:
1 Introduksjon
2 Team; hva og hvorfor?
3 Hva skiller effektive grupper og prestasjonsteam
4 Hvordan bygge team; prinsippene
5 Det vi tar for gitt, men ikke burde; om intensjon og formålsnivå
6 Hvordan sikre vårt omdømme; teamprestasjon skapes ikke i vakum, men i en kontekst
7 Sammensetning av Team
8 Oppstart og oppfølging av team
9 Fallgruver i arbeid med teamutvikling (i dag)
10 Samspill, psykologisk trygghet, opposisjon og tillit
11 Polarisering og konflikt
12 Innflytelse
13 Hvorfor oppstår misforståelser; om sosial situasjonsforståelse (I dag)