Blogg #11 i serien “Hvordan bygge team“
Sist uke var tema Samspill, psykologisk trygghet, opposisjon og tillit. Dette er fire begreper som er sterkt knyttet sammen og sentrale for å forstå gruppers dynamikk.
Samspill er den gjensidige interaksjonen og samhandlingen mellom medlemmene i gruppen, hvordan de kommuniserer og utveksler ideer og meninger. En effektiv gruppe har et samspill som møter de krav som omgivelsene og oppgaven stiller til gruppen.
Psykologisk trygghet er avgjørende for et produktivt samspill og kan beskrives som medlemmenes opplevelse av å kunne være åpne og dele meninger uten frykt for negative sosiale sanksjoner. Psykologisk trygghet er synonymt med gjensidig tillit, og er grunnmuren for et godt samspill uansett formålsnivå, men tillit har ulikt innhold avhengig av formålsnivået gruppen opererer på.
Opposisjon, oppstår når gruppens medlemmer har ulike perspektiver, ideer eller preferanser. Opposisjon kan være konstruktiv og positiv når den håndteres på en respektfull og åpen måte. Da vil opposisjon stimulere kritisk tenkning, utfordring av etablerte oppfatninger og gi bedre beslutninger, men opposisjon kan også komme til uttrykk på andre ikke så positive måter og er grunnlaget for konflikt.
Polarisering, gruppedynamikk og konflikt
Vi definerer polarisering og konflikt slik:
Polarisering er dannelse av undergrupper som representerer hvert sitt standpunkt.
Selv om konkurransen om å ha rett kan være hard, kan gruppen selv kontrollere
prosessen. En polarisering kan være konstruktiv.
Konflikt oppstår når undergruppenes standpunkt «sementeres». I en konflikt over-
styrer undergruppenes lokale normer gruppens felles normapparat. En konflikt kan
ikke gruppen løse selv; de må ha hjelp utenfra. En konflikt er alltid destruktiv.
Polarisering og konflikt er to forskjellige fenomener med ulik effekt på teamet. Både polarisering og konflikt oppstår når medlemmene i et team danner undergrupper eller fraksjoner med motstridende synspunkter eller interesser. Slike motsetninger kan være resultat av ulike verdier, meninger, eller (ofte) misoppfatninger om «de andre». En kraftig polarisering kan være ubehagelig og skape splittelse i teamet med en midlertidig reduksjon av samarbeid og effektivitet. Polarisering kan være en kilde til konflikter i teamet, men er også kjernen i definisjonen på god gruppedynamikk: «Gruppedynamikk er den stadig skiftende polariseringen mellom ulike standpunkter, interesser, funksjoner og roller i en gruppe». Uten polarisering, ingen (gruppe)dynamikk.
En sterk og vedvarende polarisering kan gå over til konflikt. Konflikt oppstår når åpenbare motsetninger blir sementert og fremstår nærmest som en stillingskrig mellom medlemmer eller undergrupper i teamet. Oppfatningen av «de andre» blir låst og unyansert (stereotyp), og standpunkter har verdi kun dersom de markerer forskjellighet uten rasjonell vurdering. Mens selv en alvorlig polarisering fortsatt er under gruppens kontroll, er en konflikt umulig å løse for gruppen selv. Konflikter er, som nevnt, alltid destruktive.
Å skille mellom polarisering og konflikt er mer enn en semantisk øvelse. I praktisk teamledelse er det er helt sentralt å gjenkjenne når en tøff polarisering er i ferd med å gå over i en konflikt, samt å være klar over latente konflikter i gruppen som kan blomstre ved en type polarisering.
Konfliktens dynamikk
Både i en polarisering og konflikt vil vi plassere «de andre» et bestemt sted i SPGR atferdsrommet: «De er slik, de gjør alltid …» Denne plasseringen er knyttet til vår oppfatning av hvilken gruppefunksjon de favoriserer, og er fastlåst i under en konflikt. Dette er ingen «objektiv» plassering, men er uansett «sann» for den som er midt oppe i konflikten. For å kunne bidra til løsning av en konflikt må vi kjenne konfliktens dynamikk, ellers kan vår velmente megling gjøre vondt verre. Eksempler på ulike konflikter er illustrert i figuren ovenfor.
Vi har en tendens til å plassere oss selv og vår egen undergruppe i en posisjon nær det som tilsvarer Synergi i SPGR-rommet og plassere øvrige subgruppene i feltet ut fra dette ståstedet. Skal vi forstå en polarisering eller konflikt, må vi ha dette som utgangspunkt og vite hvor «de andre» plasseres. Når flere gruppemedlemmer samles om samme standpunkt, forsterkes den psykologiske avstanden til undergrupper med andre meninger. Den ene parten i en polarisering vil alltid oppfatte at den andre parten utfordrer gruppens synergifunksjoner og det som er det beste for hele gruppen.
For å illustrere dette kan vi ta to eksempler:
1. Vi, som mener vi er godt posisjonert i Synergi, definerer vår motpol i Kontroll. Vår oppfatning av «de andre» er da at de urimelig reagerer på «vårt prat og uvilje til handling» mens vi fra vår side, mener at beslutninger krever alles bidrag og dette er godt forankret i våre mer høyverdige, demokratiske verdier. Vi opplever at «de andre» har et presserende behov for å nedkjempe oss som sin «fiende», men de fremstår som temmelig forutsigbare.
2. Vi definerer vår motpol i Opposisjon. Vår oppfatning av «de andre» er da at de er ubehersket og frustrert. For dem er ingenting i den aktuelle situasjonen av verdi, og ingen elementer av synergi er etter deres mening gode for å møte situasjonen. Behovet for helt nye tilnærminger, ny ledelse og så videre uttrykkes sterkt, selv om ingen alternativer foreslås. Det er ikke lett å forutse hva de kommer til å gjøre, men vi betrakter dem naturlig nok som uforutsigbare og farlige.
Som disse to eksemplene viser, er det helt sentralt å forstå den underliggende dynamikken en konflikten for å kunne hjelpe et team på rett kjøl. Det finnes ingen allmengyldig oppskrift.
Konfliktløsning
Ødelagte relasjoner og flytting av fokus fra sak til person, er dessverre ofte utfallet av uløste konflikter. Grunnen til dette er at de sterke emosjoner som utvikles i konfliktens hete, frembringer atferd som ytterligere forsterker slike emosjoner i en akselererende spiral. Våre følelser påvirker og øker den saklige uenigheten ved at vi både blir mindre villige til å lytte, og spissformulerer våre egne standpunkter. Til slutt ender det med at vi ikke liker trynet på hverandre og betrakter hverandre som mer eller mindre idioter. Grunnen til at det blir så vanskelig å komme «de andre» i møte, er ikke at vi fornuftsmessig ikke forstår at det er smart. Tvert om er vi helt klar over hva som skjer, hva som kommer til å skje, og hva vi burde gjort. Vi greier bare ikke å «ta til fornuften» og gjøre det. Følelsene styrer oss i for sterk grad.
Det gode med denne dynamikken er at når atferden kan virke så forsterkende på negative emosjoner, kan atferd også forsterke positive emosjoner. Bevisst bruk av atferd under megling av konflikter, er derfor det mest sentrale og ditto undervurderte verktøy i konfliktløsning.
De fleste anerkjente modeller for konfliktløsning anbefaler en rasjonell tilnærming: Vi må finne konfliktens egentlige kjerne (ikke hva parten tror), få partene i tale (være nøytral) og finne et nytt felles mål som ligger utenfor den opplevde konfliktkjernen. Dette er selvsagt riktig, men i praksis er det de emosjonelle aspektene ved konflikten som er årsaken til at den blir så vanskelig å løse. Blir temperaturen høy nok, er min erfaring at alt det du som mekler sier, så å si er uten betydning. Det du gjør, din atferd, derimot, er helt avgjørende. Du må derfor sørge for at din væremåte, ditt kroppsspråk og din mimikk passer akkurat den typen konflikt du skal megle. Selv om partene i konflikten har blokkert det meste av sin lytting, har de fortsatt øyne i hodet. De ser hva du gjør og de responderer på din atferd.
En SPGR analyse vil gi deg både svaret på konfliktens dynamikk og hvilken atferd du bør møte gruppen med for å lykkes.
Bruk av SPGR i konfliktløsning skjer i to steg:
1. Først identifiser polene i polariseringen/konflikten: finn hva som er den mest fremtredende atferden i de to undergruppene, og derav hvilken maktbase de mest sannsynlig støtter seg på.
2. Deretter vurder hvilken atferd som er mest effektiv for deg som mekler; hvilke kategorier vil oppleves som nøytrale for begge parter, og hvilke av disse vil gi best effekt. Det er viktig å være oppmerksom, fordi polariseringens retning kan (og bør) skifte! Når dette skjer, må du sikre at endringen går i riktig retning, ved å selv kompensere med riktig atferd.
I figuren ovenfor er dynamikken en klassisk «Nå må vi komme gang» – «Vent vi må ta en runde til» konflikt, og vi ser at mekleren velger en atferd som ligger halvveis mellom de to subgruppene, men også utenfor siktelinjen. Mens de to subgruppene stort sett viser hhv autoritær og ivaretagende atferd, velger mekleren å fremstå engasjert og orientert mot det felles mål som begge polene, under overflaten er enige om. Hensikten er å overraske partene, som begge i utgangspunktet forventer at du ensidig vil støtte den andre parten. Det er viktig å understreke ar det vi snakker om her er hvordan du fremstår, din atferd, og ikke hva du sier. Først når du har vunnet aksept ved din uventede og positive fremtreden, kan tematikken løftes frem.
Høres det komplisert ut? Ja, du må trene noen runder foran speilet på den atferden du skal møte gruppen med. I sannhetens øyeblikk har du bare noen sekunder på deg. Med en gang du entrer rommet, og lenge før du blir introdusert, er du under vurdering og blir merket som venn eller fiende. Det er en stor mulighet for å feile, men med god forberedelse vil du lykkes. Med erfaring og trening vil du bli istand til å identifisere konfliktens dynamikk når du entrer rommet og nærmest instinktivt velge den mest effektive atferd.
Hvordan forebygge konflikt
Å prøve å håndtere en tøff konflikt er hverken morsomt eller en lett måte å få venner på. Det er betydelig enklere å legge til rette for å unngå konflikt i teamet ditt. Følgende punkter kan være nyttige:
1. Ærlig kommunikasjon: Vær et forbilde for tydelig og åpen kommunikasjon i teamet, helst i form av det vi tidligere har kalt Konstruktiv Konfrontasjon (K2). K2 er det beste verktøyet til å bygge tillit i teamet og manglende tillit er en selvskreven årsak til konflikt.
2. Mål- og rolleforståelse: Vær oppmerksom på hvordan kollegene dine snakker om mål og forventninger til hverandre. Opplever du det minste sprik, så ta tak i det med en gang. Husk også at det ikke er sikkert at du selv har den mest produktive oppfatningen. Lytt!
3. Mangfold: Bruk av K2 viser at dere verdsetter mangfold av perspektiver, ideer og annerledeshet. I seg selv bidrar det til å unngå konflikter og avdekke evt latente konflikter.
4. Blind-spots: Noen typer atferd er tydelige signaler på at mørke skyer er i emning. Ved å være bevisst at disse finnes (også i de beste team), og oppmerksom på om de øker i omfang, vil teamet være i forkant av uheldig utvikling og ta forholdsregler før det er for sent. Svært ofte er teammedlemmer blinde for slike subtile, men viktige signaler. Å foreta en såkalt Blind-Spot analyse (SPGR algoritme) kan være svært forebyggende.
5. Gruppedynamikk: Å gjennomføre en analyse av gruppens dynamikk vil lett identifisere potensielle kilder til konflikt og polarisering. Og være en meget god støtte for å utvikle målrettede tiltak for å forbedre samarbeid og kommunikasjon.
5. Jevnlig oppfølging: Det å følge opp og evaluere hvordan vi samhandler og effekten av det vi gjør for å bli bedre, er vil alltid være et godt forebyggende tiltak.
7. Tren: på å øke din bevissthet om hvordan din atferd virker på andre, og andres atferd på deg. En slik trening øker din generelle sosiale kompetanse og gir gevinst i hver uoverenstemmelse eller potensiell konflikt du havner i.
Mer om polarisering, hvordan forstå og håndtere konflikter samt makt, finner du i kapitlene 22 og 23 i min bok «Teamet – Utvikling, effektivitet og endring i grupper», Universitetsforlaget, 2022. Der finner du også eksempler som utdyper det jeg her kort har presentert.
Neste onsdag er den 31 mai og da er tema Hvordan sikre innflytelse og likeverdig bidrag i teamet
Beste hilsener fra Endre
Tidligere poster i denne serien:
1 Introduksjon
2 Team; hva og hvorfor?
3 Hva skiller effektive grupper og prestasjonsteam
4 Hvordan bygge team; prinsippene
5 Det vi tar for gitt, men ikke burde; om intensjon og formålsnivå
6 Hvordan sikre vårt omdømme; teamprestasjon skapes ikke i vakum, men i en kontekst
7 Sammensetning av Team
8 Oppstart og oppfølging av team
9 Fallgruver i arbeid med teamutvikling
10 Samspill, psykologisk trygghet, opposisjon og tillit
11 Polarisering og konflikt (i dag)
Hva kommer (onsdager kl 1300):
12 31 mai Hvordan sikre innflytelse og likeverdig bidrag
13 07 juni: Hvorfor oppstår misforståelser; om sosial situasjonsforståelse