Team, endring og utvikling

I løpet av doktorgradsperioden min har jeg stadig spurt meg selv om hvorfor ledelsesfaget blir ansett som allemannseie – og ikke en egen profesjon. Hvorfor tillater vi at denne nøkkelfunksjonen blir behandlet på synsing og slump? Er det bare å gi hvem som helst en tittel og forvente at de skal kunne utøve faget på en god måte? Nei. Selvfølgelig er det ikke slik, og du som leser dette kan garantert ransake sjelen din og si du minst en gang har utøvd – eller opplevd – dårlig ledelse.

Professor Linda Lai ved BI deler tydeligvis også disse tankene, og spiller opp til dans ved å gå til frontalangrep på kvakksalvere og populistisk vranglære. Innlegget har utvilsomt fått noen til å tenke, og er per i dag delt i overkant av 430 ganger fra BI sine sider. En av de som tilsynelatende lot seg provosere av innlegget er Kjetil A. Vedøy, direktør i Arbeidsmiljøsenteret  – og det er en interessant debatt.

Kort fortalt, Linda Lai er tydelig oppgitt over at alle kan kalle seg for ekspert og dertil skrive en bok – som potensielt gjør mer skade enn glede – for den ivrige leder skal sette ny lærdom ut i praksis. Det som funket hos Apple med Steve Jobs i førersetet fungerer ikke nødvendigvis hos Olsens Bakeri i Norge. Framfor bøker ala “1-2-3 Ledelse” og “4 timers arbeidsuken” anbefaler hun forskningsbasert litteratur. Hvorfor er det rart egentlig? Hadde du syntes det var helt greit om legen din forankret arbeidet sitt i bøker som “Hobbykirurgen” og “Dropp medisiner, bruk fjernhealing“? Samtidig viser Lai til at disse ekspertene har enfoldige og snevre linser, og gjerne behandler symptomene mer enn årsakene – ofte med tilhørende negative konsekvenser.

Kjetil Vedøy på sin side kommer med relativt kraftig skyts tilbake, og viser til at hans subjektive mening er at en masse forskning er så dårlig at den ikke fortjener dagens lys. Jeg er ikke sikker på hva han mener nøyaktig, men eksempelvis dras Hawtorn-studiene inn i dette. Disse studiene var faktisk viktig, og ligger sentralt i forskningen i dag – da den viser at vi påvirker objektene vi studerer og observerer.

Du sier kanskje “Selvfølgelig, det er opplagt!?”.  I 2015 er det muligens en selvfølge å forstå at folk jobber hardere om de blir observert. Samtidig, forskningen ble gjort på starten av 1930 tallet, der det i hovedsak var litt andre arbeidsforhold og ledelsespraksiser som regjerte. Denne uttalelsen om forskning bevitner vel mer om at Vedøy er provosert/ønsker å provosere, samt at han kanskje ikke kjenner forskningens natur godt nok. Forskning tar tid, og foregår ikke i vakuum. Publiserte funn ligger alltid bak industrien og praksis, og dagens forskning baserer nåværende arbeid på tidligere fundamenter. Noen ganger utfordres disse fundamentene, andre gang videreutvikles de. Det er ikke dermed sagt at forskning kan kastes direkte på dynga; det er verdt å huske at ledelsesforskning i stor grad – men ikke alltid – baserer seg på data hentet fra reelle bedrifter.

Henry Chesbrough illustrerte veldig godt hvordan en forsker bør arbeide: tenk på en elefant. I akademiske artikler må du ha så god kontroll og skrive presist nok til drøfter tåspissen; men du må også lese så bredt at du kan forklare hele elefanten når du jobber med folk utenfor ditt spesifikke felt. Ergo, du trenger flere briller og linser for å skjønne hva som skjer.

Vedøy viser også til at rangen i akademia er slik at det må sparkes nedover, og aldri oppover. Muligens er det slik i mange felt, men jeg kjenner meg på ingen måte igjen. Etter å ha møtt flere av de tyngst rangerte forskerne som er innenfor ledelse, strategi og organisasjon – og oppholdt meg tett opp mot et halvår ved Stanford University – vil jeg si det er stikk motsatt. Dog, det er en forutsetning: du må ha gjort hjemmeleksa di. Som i arbeidslivet settes det liten pris på generell synsing, visvas og floskler; utover det opplever jeg at forskere sjeldent går av banen for god diskusjon. Det er nettopp slik nysgjerrigheten og videre framdrift skapes. Men for all del, på lik linje som det finnes dårlig ledelse finnes det også dårlig forskning. Sliter du med å se hva som faktisk er bra og dårlig er et godt tips å starte med en telefon eller mail til noen du oppfatter som dyktige. Fascinerende nok opplever jeg sjeldent at forskere framhever sitt eget arbeid ved slike henvendelser. Tvert i mot. Forbausende nok nevnes eget arbeid ofte i en bisetning, mens du får gode tips til hva som har inspirert den aktuelle personen til å gjennomføre arbeidet.

Jeg tror ikke Lai er ikke uenig i Vedøys utsagn om at ledere kjøper tjenester de opplever at virker. Forskjellen er at veldig mye av det som kjøpes blir evaluert etter ledernes følelse av å ha oppnådd ønsket resultat. Nordhaug og Brandi (2004) viste til at det i det lille norske markedet ble brukt 17.7 milliarder på ulike utviklingsprogrammer uten at noen kunne stadfeste positive resultater fra mer enn en brøkdel av innkjøpene. Denne summen er neppe lavere i dag; noe som gjør at det bør være på sin plass å være rimelig kritisk til hva som presenteres. En leder som har betalt en million kroner for et gitt program er sjeldent villig til å si at det ikke hadde effekt. Dog, det som virkelig er interessant er å ta en prat med de ansatte. De gir gjerne en helt annen beskrivelse av de følte og opplevde effektene fra tiltakene – og det er forbausende ofte negative beskrivelser. At en tror at organisasjonen skal bli bedre å samhandle fordi en gruppe ingeniører har dratt inn i en hall, og brukt 3 timer på gulvet til å ta på hverandre for å bli kjent, er absurd. Men dette foregår, og lederne forsvarer kjøpene. På lik linje tror mange at det skal bli en mye mer effektiv organisasjon og bedre samhandling av en 3 timers gummibåttur, med påfølgende paintballkrig og fyllefest. Etter gjennomføringen kan en krysse av for at “teamutviklingsprosesser er gjennomført”, og prisen bedriften betalte forsvares igjennom lederens følte forbedring av et eller annet.

Mange av måleparameterne og detaljstyringene fra “ekspertene” bidrar utvilsomt til å fremme det som konkret måles. Samtidig hindrer tiltakene gjerne frihet, kreativitet, samhandling, kunnskapsdeling og det å dra i samme retning. Jeg vet av en bedrift mener at det å måle antall kundebesøk er ensbetydende med suksess, da det er dette de har fått høre fra eksterne eksperter. Den samme bedriften kjefter på selgere med halvparten av det ønskede besøksantallet, men dobbelt så høye salgstall. For å tvinge opp besøksfrekvensen legges det derfor stadig mer trykk på bonuser i forhold til antall kundebesøk, og mindre uttelling for konkrete salg. Resultatet er at det totale salget nå går noe nedover, mens selgerne flyger rundt som skremte høns for å kunne krysse av at de har besøkt kunder.

Du kan gjerne kalle teori og forskning for tull og tøv, men vi har alle noen linser og briller vi ser verden igjennom – ergo vi bruker en form for teori. Kurt Lewin sa allerede 1945 at ingenting er så praktisk som en god teori; nettopp her er nok både Lai og Vedøy samstemte. Når vi ukritisk kjøper – og inspireres av teorier som ikke passer med det terrenget vi opererer i – er det fort å komme på ville veier. Jeg håper derfor inderlig at den holdningen der “det du lærte på skolen er bare å forkaste, nå er du i den virkelige verden” snart blir avleggs. Slik fungerer det ikke når ingeniører beregner konstruksjoners bæreevne, ei heller når legen skal behandle pasienter. Ved å omfavne ledelsesforskning kan bedrifter stadig utvikle seg i takt med samfunnet, og vi kan får en praksisbasert ledelse som ikke er fundamentert på selvutnevnte eksperter. Derfor sier jeg som Linda Lai:

“Jeg oppfordrer derfor alle ledere til å lese en god, forskningsbasert fagbok om ledelse, ikke bare som sommerlektyre, men som fast innslag på nattbordet. Oppfordringen går også til kvakksalverne. “

Nordhaug, O., & Brandi, S. (2004). Strategisk kompetanseledelse: teori og praksis. Oslo: Universitetsforlaget.