BloggPost 7 i serien “Hvordan bygge team”
Om tittelen på denne blogposten hadde vært “Hva er ideell sammensetning av team?” ville vi kanskje forventet et enkelt svar, men temaet er egentlig litt mer komplisert. Som alt annet som har med menneskelig innsats å gjøre, finnes det ikke et enkelt svar eller en ideell oppskrift. Sammensetning av team bør betraktes mer som et ledelsesfenomen enn en engangshendelse. En forutsetning er imidlertid klar; Hvordan et team skal settes sammen avhenger av hva dette teamet skal være, hva de skal gjøre og i hvilken kontekst teamet skal prestere.
Team størrelse.
Når jeg jobber med organisasjonsutvikling får jeg ofte spørsmål om hvor mange medlemmer et team bør bestå av. Spørsmålet grunnes i en oppfatning om at det finnes er ideelt antall medlemmer i et team og det virker som det finnes en slags myte om at dette magiske tallet er syv.
For moro skyld stilte jeg spørsmålet om hva den ideelle teamstørrelse er til Chat GTP 4 og fikk følgende svar:
“The optimal size of a team depends on several factors, including the type of project or task at hand, the goals and objectives of the team, and the resources available. However, research suggests that the ideal team size for most tasks is around 5-7 members.
Smaller teams can be more agile and efficient, allowing for better communication, more effective decision-making, and greater accountability. In contrast, larger teams can become unwieldy and difficult to manage, leading to communication breakdowns, coordination challenges, and a lack of individual accountability.
That being said, there are situations where larger teams may be necessary or beneficial, such as for complex projects that require diverse skill sets or for organizations with large and complex operations.
Ultimately, the key is to strike a balance between the benefits of smaller teams and the benefits of larger teams, taking into account the specific needs and goals of the project or task at hand.”
Ja, ikke så verst svar dette; Teamstørrelse avhenger altså av oppgaver og konstekst. Men la oss med en gang slå fast at det ikke finnes noe som helst grunnlag for å si at “….the ideal team size for most tasks is around 5-7 members.” Ideell teamstørrelse er, som roboten i hovedsak sier, avhengig av konteksten og mulighet for å lage strukturer, prosedyrer og rutiner for teamarbeidet.
Formålsnivå, teamstørrelse og andre faktorer
I flere poster i denne serien har jeg belyst begrepet formålsnivå som et av de mest sentrale for å forstå grupper og team. Vi har illustrert formålsnivå med en dobbelt hodet pil fra rolledelt dynamikk på den ene siden og synergi på den andre.
I en stabil kontekst med enkle og avgrensede oppgaver og stor grad av forutsigbarhet, er en rolledelt dynamikk det mest effektive. I slike tilfeller kan mye av det som teammedlemmene må kommunisere og bli enige om struktureres gjennom drill, prosedyrer og rutiner og avgrensede roller. Denne type organisering er ekstremt effektiv og teamstørrelsen er så og si ubegrenset, så lenge koordineringen av den enkeltes innsats fungerer.
Om uforutsigbarheten øker og oppgavene blir mer komplekse, vil kravet til en mer avansert gruppedynamikk øke og en høy grad av struktur vil hemme teamet. I slike tilfeller vil kravet til utveksling og deling av situasjonsforståelse bli så sterkt, at antall medlemmer blir begrenset.
Team med synergidynamikk betegnes ofte som selv-styrte og lederløse team. I slike team er det riktig at lederfunksjonene ikke fylles av en person, “lederen”, men det er feil at teamet er lederløst. Poenget er at alle medlemmene er stand til og villige til å fylle lederfunksjonene når det trengs. Resultatet er at ledelse er kraftigere enn med en “leder”. Dette begrenser antall medlemmer i teamet, men det er fortsatt ikke noe belegg for å oppgi et bestemt tall.
Jeg har fundert på hvor dette tallet “7” som stadig dukker opp som ideelt, kommer fra, og har landet på at det sannsynligvis stammer fra eventyr og bibelske ligninger; Askeladdens syv hjelpere hvor en har syv somre i kroppen eller da Josef rådga faraoen i Egypt; Etter sju fete år, kommer sju magre.
Når du skal sette sammen team er det en rekke andre faktorer enn antall medlemmer som bør vurderes, og alle bør vurderes i lys av hvilket formålsnivå teamet skal fungere. Nedenfor lister jeg fem momenter du bør vurdere:
1. Ferdigheter og kompetanse:
Dette er i de aller fleste tilfeller det aller viktigste. Har ikke teamet kompetansen til å løse sine oppgaver eller å kunne bidra til prosjektet, er det mildt sagt et dårlig utgangspunkt. Med ferdigheter mener jeg ferdigheter av faglig og teknisk art, men også evne til kommunikasjon, problemløsning og teamarbeid.
Som regel får du en gjeng med omtrent den fagbakgrunn og den tekniske ferdigheten du trenger, men som kanskje ikke er like flinke til å samspillet. Da blir det din oppgave å sørge for at de snakker sammen og presterer sammen som et team. Det er det som er ledelse.
2. Nettverk:
En underkjent ferdighetskomponent er den enkeltes evne til å etablere kontakter ut over teamets grenser, og ikke minst det nettverk av kontakter vedkommende tar med seg inn i teamet. Det vil aldri være slik at du i teamet har all den kompetansen for å møte uforutsette hendelser og kanskje ikke engang til å løse oppgaven dere er satt til.
Å kunne dra veksler på et godt faglig nettverk kan i mange tilfelle kompenserer for middelmådig kompetanse, og ikke minst er det en forutsetning for innovative løsninger. Hensikten med team er å kunne prosessere ny kunskap og foredle denne til nye løsninger. Om teamets idetilfang begrenses til egen kompetanse blir det lite innovasjon.
3. Personlige egenskaper:
Har du mulighet for å velge, så er det selvsagt kjekt med teammedlemmer som viser engasjement og er villige til å legge ned den tiden og de kreftene som kreves for å oppnå de ønskede resultatene og kanskje til og med virke motiverende på andre. Det samme gjelder vilje til å vise ansvar for eget arbeid, overholde tidsfrister, avtaler og milepæler.
Ikke noe av dette er medfødt. Det er du som leder som er premissgiver og har sanksjonsmidler for å få både ansvar og engasjement på plass. Selv om det er enklere å få de dedikerte på plass fra starten av er det i praksis en sjelden luksus.
Merk at personlighet ikke er en del av listen her. Myten om at det er smart å sette sammen team av ulike og komplementære personlighetstyper, er og forblir en myte. Som mennesker er vi forskjellige og har forskjellig personlighet, men vi har alle en stor evne til å vise fleksibilitet i vår atferd. Om vi velger å trekke oss inn i komfortsonen av vår personlighet i en rolledelt dynamikk, spiller det ingen rolle. Der styrer strukturen. Observerer vi en gruppe i synergidynamikk er forskjeller i atferd basert på personlighet usynlige og borte. I en slik dynamikk spiller alle på et bredt spekter av atferd langt utenfor det som ligger i personligheten.
4. Mangfold:
Mangfold i team assosieres lett med etnisk mangfold, og at kulturbakgrunn og ulike forståelsesrammer medfører økt sannsynlighet for problemer. Flere studier viser at team med etnisk mangfold er mer innovative. Forutsetningen er at medlemmene er nysgjerrige på hverandre og utforsker hva den andre mente med den hen sa eller gjorde, heller enn å avvise den andre som merkelig.
Det er den utforskende kommunikasjonen og ikke etnisiteten i seg selv som gjør teamet innovativt. Når denne type kommunikasjon, som jeg tidligere har kalt “K2” (Konstruktiv Kommunikasjon), får utvikle seg på et område (for eksempel etnisitet), overføres den lett på andre områder som problemløsning og deling av kompetanse på tvers av fag og perspektiver.
Mangfold i team er ikke bare etnisitet, men også ulikheter i bakgrunn, kompetanse, erfaring og perspektiver. Et rikt mangfold kombinert med “K2”, vil få frem ideer og tilnærminger som vil føre til bedre resultater og mer innovative løsninger. Mangfold blir viktigere dess mer komplekse teamets oppgaver er. Jeg kommer nærmere tilbake til “K2” i blogpost 10 om Psykologisk trygghet.
5. Teamledelse:
Som teamleder kan du prøve å finne teammedlemmer du vet vil fungere godt sammen, men alltid vil kravet til kompetanse overstyre slike valg. Uansett hvem du får med deg i teamet, er det ditt ansvar å utvikle dynamikken slik at medlemmene samspiller på en konstruktiv måte. Det motsatte fører til allianser og konflikter med begrenset tillit og produksjon. Teamutvikling er åpenhet for tilbakemelding. Uten evne til å ta og gi vel ment tilbakemeling, vil medlemmene hverken kunne lære eller bli bedre til å samspille eller produsere. For å skape god tilbakemelding er igjen “K2” et viktig verktøy.
Til slutt:
Det finnes ingen snarveier eller magiske tall som forenkler sammensetting av team, men sammensetning av team er i prinsippet enkelt; Du har et prosjekt eller oppgave som skal løses så finn folk som har nødvendig kompetanse og erfaring. Om du ikke er så heldig at du finner disse folkene, så se etter de med evnen til å knytte kontakter eller har nettverk som kan kompensere for manglende kompetanse. Er du ekstra heldig så finner du en kompetent gjeng som liker hverandre og samarbeider godt fra starten av, men mest sannsynlig må du regne at det blir ditt ansvar å få dem til å spille sammen. Ledelse er teambygging og det er det som gjør ledelse meningsfullt.
Vi sees neste onsdag kl 1300 med temaet Oppstart og oppfølging av team
Beste hilsener Endre
Tidligere poster i denne serien:
1 intro
2 Team; hva og hvorfor?
3 Hva skiller effektive grupper og prestasjonsteam
4 Hvordan bygge team; prinsippene
5 Det vi tar for gitt, men ikke burde; om intensjon og formålsnivå
6 Hvordan sikre vårt omdømme; teamprestasjon skapes ikke i vakum, men i en kontekst
7 Sammensetning av Team (Idag)
Hva kommer (onsdager kl 1300):
8 26 april: Oppstart og oppfølging av team
9 03 mai: Fallgruver i arbeid med teamutvikling
10 10 mai: Samspill, psykologisk trygghet, opposisjon og tillit
11 24 mai:Polarisering og konflikt
12 31 mai Hvordan sikre innflytelse og likeverdig bidrag
13 07 juni: Hvorfor oppstår misforståelser; om sosial situasjonsforståelse