Blogpost #10 i serien “Hvordan bygge team”
Begrepet psykologisk trygghet knyttes i dag oftest til Amy Edmondson (HBS) og hennes studier fra sykehus. Hun skulle studere gode og dårlige team og fikk utlevert en liste med dårlige team; de som rapporterte mange feil og gode team som tilsynelatende ikke gjorde feil. Studiene viste at det var den første gruppen som presterte best. De hadd mot til å ta opp, diskuktere, lære av og til og med rapportere uregelmessigheter. De var psykologisk trygge. (Learning from Mistakes is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error, 1996) og (Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, 1999). Amy definerte psykologisk trygghet som «opplevelsen av å kunne si ifra uten frykt for sosiale sanksjoner»
En operativ definisjon
Psykologisk trygghet er ikke nytt i vårt fagfelt. Kurt Lewin brukte begrepet på 1930 tallet og forskning på hva som holder igjen og hva som fremmer medlemmene i en gruppe fra å «si i fra», har siden vært sentralt i gruppeforskningen. Jeg jobbet sammen med R.F. Bales og hans forskergruppe (Harvard) tidlig på 1980 tallet; et samarbeid som dannet grunnlaget for utviklingen av spinnteorien og SPGR. Den gang ble gjensidig tillit (psykologisk trygghet) definert som
«evnen til å kunne utforske og forstå intensjonen bak andres væremåte korrekt.»
Om du vet hva den andre faktisk mener med det han eller hun gjør eller sier, blir kommunikasjonen mer presis, gruppens beslutninger bedre og den relasjonelle tryggheten større. Denne evnen utvikles gjennom å bli bevisst virkningen av andres og egen atferd og resultatet er det vi kaller relasjonell kompetanse.
Det som gjør dette så vanskelig er at vi er tilbøyelig til å tolke andre i vårt eget bilde. Om en person gjør noe tror vi straks at han eller hun «er» eller «tenker» et eller annet og reagerer på denne fantasien. Slik manglende utforskning av hva den andre faktisk mente, fører svært ofte til misforståelser og utrygghet.
Det vi tidligere har trukket frem i flere av blogg postene i denne serien somm verktøyet for å få dette til er “K2” – konstruktiv konfrontasjon.
Alt er relativt
I prosjektet Operativ ledelse ved NTNU studerer vi hva som kjennetegner prestasjonsteam og hva som skal til for å bygge slike team. Og vi ser at i likhet med tillit er psykologisk trygghet et relativt begrep og varierer over tid og i ulike situasjoner, og oppleves ulikt av medlemmene i team på samme tid og i samme situasjon. Psykologisk trygghet er ikke et gjennomsnitt av teammedlemmers svar på et spørreskjema. Der er den enkeltes tolkning av den atferd som kommer frem i en gitt situasjon. Akkurat som tillit er «å stole på» i et team på lavt formålsnivå, men å agere som generalist på et høyt formålsnivå, avhenger hva som er psykologisk trygt med teamets dynamikk. Å ikke være bevisst disse forskjellene fører til friksjon og nedsatt psykologisk trygghet.
Siden gruppen dynamikk (formålsnivå) må møte kontekstens krav for at gruppen skal være effektiv, forutsetter teamutvikling ikke bare evnen til å forstå medlemmene i eget team, men også evnen til å forstå andre grupper teamet samarbeider med eller er avhengige av. Måten vi organiserer våre virksomheter med økt spesialisering, resultatenheter og stramme kontrollrutiner gjør det stadig vanskeligere å skape de riktige forutsetningene for psykologisk trygghet.
Samspill og formålsnivå
Samspill eller gruppedynamikk er premissgiveren for psykologisk trygghet. Ulik dynamikk benevnes som ulike formålsnivå slik vi har diskutert tidligere. Det finnes ingen bestemt type gruppedynamikk som er effektiv i alle situasjoner. Effektive team (og prestasjonsteam) er de som tilpasser sin dynamikk til kravene fra sine omgivelser.
Det enkelte medlem presterer (yter) bedre når han eller hun opplever at der er trygt å si fra, føler aksept fra de andre, og kan teste ut halvferdige tanker og tolkninger; opplever psykologisk trygghet. Dette henger nøye sammen med opplevelsen av at teamet bidrar positivt til organisasjonen. Team fungerer aldri i vakuum. Det innebærer at den generelle usikkerheten og manglende relasjonelle kompetansen i organisasjonen som helhet aldri kan erstattes av en lokal psykologisk trygghet i et enkelt team. Uten tilbakemelding på betydningen av teamets bidrag, er det umulig å skape psykologisk trygghet. Om slik tilbakemelding ikke er tilstede, blir psykologisk trygghet en illusjon.
Det er i denne sammenhengen at begrepet formålsnivå er så sentralt. Begrepet betegner at gruppens dynamikk er forskjellig fot å møte forskjellige krav fra omgivelsene. Formulert litt annerledes: en gruppes formålsnivå er hvordan gruppen samhandler for å mest effektivt nå sine mål.
Opposisjon og prosessens kritiske elementer
Det er stor forskjell i dynamikken i en gruppe som operere effektivt i kaos og tilsvarende grupper under stabile og forutsighbare omgivelser. I stabile situasjoner vil det være mest effektivt med sterk styring og faste prosedyrer. I praksis vil da strukturen overta en del av gruppedynamikkens funksjon. Det gjør det enklere å forstå og løse oppgaver, samhandlingen mindre krevende og letter for den enkelte å konsentrere seg om sine egne oppgaver.
Det er fire elementer som karakteriserer en gruppes dynamikk og som må kartlegges for å påvirke en gruppes utvikling i positiv retning:
- Fordeling av innflytelse
- Grad av polarisering
- Hvor aktive opposisjonsfunksjonene er, og
- Hvor delte medlemmenes mentale modeller er
Fordeling av innflytelse sier hvor likeverdig medlemmene i gruppen bidrar i gruppens kommunikasjon og oppgaveløsing. Grad av polarisering viser om gruppen har sub-gruppedannelse eller sattelitter og hvor alvorlig disse latente konfliktene er. Innflytelse tar vi opp i blpgposten 31 mai «Hvordan sikre innflytelse og likeverdig bidrag».
Hvor aktive opposisjonsfunksjonene er henspiller på teamets “takhøyde”. Om en høy opposisjonsskår er bra eller ikke, påvirkes av gruppen polarisering og fordeling av innflytelse. Poenget er at alle har en lik mulighet til å si fra. I grupper med sterke personer eller subgrupper vil noen få ha monopol på disse funksjonene. Dette ser vi nærmere på i neste blogpost 24 mai: «Polarisering og konflikt»
En Mentale model er et bilde på hvordan du som medlem av en gruppe oppfatter det som skjer mellom medlemmene av gruppen og hvordan du oppfatter de andre. Gruppens delte mentale modeller (Shared Mental Models) sier noe om hvor likt medlemmene oppfatter dynamikken i gruppen; Om Hans gjøre eller sier noe, oppfatter Kari og jeg dette forskjellig eller på samme måte. Vi ser gjennom vår forskning med SPGR, at dette har mindre betydning dess strammere strukturen blir. Prestasjonsteam som mestrer uforutsigbarhet har stor grad av sammenfallende mentale modeller. Dette er tema for blogposten «Hvorfor oppstår misforståelser; om sosial situasjonsforståelse» som kommer 7 juni.
Det sier seg selv at å målrettet kunne påvirke disse elementene for å øke et teams prestasjonskompetanse, krever både tid og en systematisk tilnærming. Gevinsten er dog at teamet blir i stand til å identifisere når situasjonen endrer seg og kunne ta de riktige beslutningene.
Kan struktur avhjelpe?
Vi har tidligere poengtert at drill prosedyrer eller annen struktur kan erstatte noe av det gruppens dynamikk ellers måtte bruke energi på. Fro eksempel er det å erstatte behovet for enkeltteams autonome beslutninger om hvordan oppgaver skal løses, prinsippet bak effektiviseringstiltak som Lean, Six Sigma, BPR som idag nærmest er en selvsagt del av all forretningsdrift. Det er ingen tvil om at slike tiltak har en uovertruffen evne til å øke produktivitet, minske sløsing og sikre kvalitet. Alt foregår koordinert og alle forventninger i produksjonkjeden er avklart. Dessverre skaper en for stor oppmerksomhet på struktur et tap av strategisk fokus slik Benner og Tuschmans forskning så tydelig viser. Organisasjonen blir mer opptatt av å gjøre det de alltid har gjort bedre og mer effektivt, enn å følge med på endringer i markedet og hva konkurrenter gjør. Resultater er tap av innovasjonskraft. Innovasjonskraft er et resultat av en psykologisk trygg organisasjon. Svært strukturerte team blir lett navlebeskuende og risikere å ta katastrofale beslutninger når de står overfor nye og uventede krav.
Konklusjonen så langt er at det er små krav til en gruppes formålsnivå når strukturen er stram. Det er først når situasjonen blir uforutsigbar og kompleksiteten øker, at teamets evne til å skifte dynamikk (formålsnivå) blir kritisk. Teamutvikling krever kunnskap om hvilke elementer i prosessen det er kritisk å ha kontroll på.
Sluttbemerkning
Vi behandlet «Sammensetning av team» i blogpost 7 i denne serien. Ut fra perspektivet vi nå har skissert understrekes av igjen at sammensetning av team er noe annet enn å finne mennesker med de rette personlige egenskapene. Atomet i et team er ikke det enkelte medlem, men interaksjonen mellom dem.
Det er her vår definisjon på psykologisk trygghet «evnen til å kunne utforske og forstå intensjonen bak andres væremåte korrekt», er mer fruktbar siden den direkte fokuserer teamets atom.
Neste onsdag er den 17 mai så da tar vi en pause, men vi sees igjen den 24 mai og da er tema Polarisering og konflikt
Beste hilsener fra Endre
Tidligere poster i denne serien:
1 Introduksjon
2 Team; hva og hvorfor?
3 Hva skiller effektive grupper og prestasjonsteam
4 Hvordan bygge team; prinsippene
5 Det vi tar for gitt, men ikke burde; om intensjon og formålsnivå
6 Hvordan sikre vårt omdømme; teamprestasjon skapes ikke i vakum, men i en kontekst
7 Sammensetning av Team
8 Oppstart og oppfølging av team
9 Fallgruver i arbeid med teamutvikling (i dag)
10 Samspill, psykologisk trygghet, opposisjon og tillit
Hva kommer (onsdager kl 1300):
11 24 mai:Polarisering og konflikt
12 31 mai Hvordan sikre innflytelse og likeverdig bidrag
13 07 juni: Hvorfor oppstår misforståelser; om sosial situasjonsforståelse