Organisatorisk endring

In general to many managers use to simplistic change models in their work, and they fail to understand and plan the events they are aiming for. In this blog post I present the «process models of organizational change» from Van de Ven and Poole (1995), and how these models are interrelated through the work of Van de Ven and Sun (2011). I claim that these models – which were presented to us through a ph.d-course – are nice managerial tools.

Keywords: teams, change, planning, complexity, theory.

change

http://media.photobucket.com/user/drandleblog/media/change.png.html?filters[term]=change&filters[primary]=images&sort=1&o=70

Endring er vel noe av det som omtales mest, og av mange ansees som selve nøkkelen til suksess – men også det vanskeligste å gjennomføre. Ofte hører jeg at bedriftskulturen her er så rigid og konservativ, og at vår organisasjon er såpass stor og uoversiktlig at det er «umulig». Vel, først og fremst mener jeg at ved å fokusere på teamwork og gode prosesser er det meste mulig. En annen sak er at mange ledere er litt for kortsiktig og glemsk. Hadde lederne bare vært litt flinkere til å huske hvordan organisasjonen faktisk var for 5 år siden, så vil de kanskje se at det har vært store endringer fram til i dag. Uansett, det er når en skal planlegge endring en ofte møter problemer – og som vårt forskningsteam fokuserer på, dette bør løses via gode teamprosesser. Likeså, vi kommer bort i mye spennende når vi jobber med innovasjon, og noe jeg likte ekstremt godt kom i et av våre første Ph.D-kurs med professor Andrew Van de Ven (se http://www.ntnu.edu/norsi-pims/faculty-list for mer informasjon).  Han og hans kollegaer bidrar til å forenkle en del av endringsforskningen inn i noen oversiktlige modeller som kan bistå til å forstå, planlegge og lede de organisatoriske endringsprosessene. .

Van de Ven og Poole (1995) påpeker at det å forstå hvorfor og hvordan organisasjoner endrer seg er hovedfokuset i mange forskningsfelt. For å ta rede på dette bruker de en prosessteori; og definerer en prosess som en progresjon av hendelser i en organisatorisk enhet over tid.  En endring definerer de som observasjon av forskjell i form, kvalitet eller tilstand over tid i en organisatorisk enhet.

Endringer kan forekomme i mange varianter. Blant annet kan en dele det opp i: intern påvirkning, ekstern påvirkning, tid, nyhet, styrke, komplementaritet, og nivået endringen foregår (Van de Ven, Polley, Garud, & Venkataraman, 1999). Altså, for ikke å overkomplisere dette; bare tenk på alle mulige måter din organisasjon og hverdag kan endre seg. Det er utrolig mange ulike forhold som kan spille inn!

I sin forskning laget Van de Ven og Poole (1995) et rammeverk basert på en omfattende litteraturstudie.  Dette rammeverket inneholder fire typer «ideal teorier» for endring. Teoriene er beskrevet som livssyklusdrevet, formålstjenlig, dialektikk, og evolusjon.

For å gjøre rammeverket mer spiselig forenkler jeg og deler modellene mer opp:

livssyklusdrevet

Livssyklusdrevet-modellen beskriver en regulert endring. For eksempel skjer dette via nye lover, logikk, normer, eller klimatiske endringer som gjør at bedriften må tilpasse seg. Som modellen viser; det er en kontinuerlig syklus. Denne formen for endringer som regel svært vanskelig for bedriften å stå i mot.

formålstjenlig

Formålstjenlig-modellen illustrerer en typisk planlagt endring. Denne typen endring går igjennom en sirkulær prosess som gjerne starter med en misnøye. Deretter begynner organisasjonen et søk og gjør ulike undersøkelser. Resultatet fra søkeprosessen ender i en form for målformulering; som igjen etterfølges av ulike tiltak. Som de fleste kan erkjenne, ikke alle mål blir oppnådd, og det oppstår en ny misnøye – med tilhørende ny sirkulær prosess. For å illustrere dette; tenk deg at en bedrift finner ut at den mangler et kundeoppfølgingssystem. Deretter settes det i gang et søk for å finne ut hva som eksisterer i markedet. Ut i fra disse funnene setter de noen mål i forhold til tidsbruk, ressursbruk og når dette skal være operativt. For å klare målene begynner teamene i bedriften med ulike tiltak. Det viser seg at kostnadsbiten var underestimert, samt at det tar vesentlig lengere tid for organisasjonen å lære seg bruken av systemet. Dette fører til en misnøye, – og hele sirkelen går på nytt igjen.

konfliktdrevet

Modellen som omtales som dialektikk viser at endring kommer fra konflikt.  Denne konflikten kommer av at en enhet – med en teori – krasjer med en enhet som mener noe motstridende; dermed får vi en konflikt som ender i en form for enighet. Endringen skjer da når de med mest makt tvinger igjennom sine forslag i organisasjonen. Her kan et eksempel være at et team fra en underavdeling kommer med et forslag til forbedringsprogram. Dette programmet møter motstand – da det påvirker en annen avdeling på en måte de oppfatter negativt – og den enheten som har mest makt vinner. Likeså, for å avslutte konflikten gjennomføres det trolig en form for forhandling. Resultatet fra forhandlingen resulterer (forhåpentligvis) i en enighet, som igjen gjør at det blir en eller annen form for endring innad i organisasjonen.

evolusjon

Den siste modellen, evolusjonsdrevet endring, foregår via konkurranse. Her vinner det beste forslaget fram igjennom seleksjon, og deretter implementering. Som en illustrasjon kan en forestille seg at det kommer mange forslag til nye kontorlokaler når bedriften skal flytte på seg.  Det skjer deretter et valg ut fra det som best tilfredsstiller de behov som foreligger, og organisasjonen går til verks. Flyttingen vil igjen føre til noen endringer i de organisatoriske strukturene, både med tanke på at det blir nye lokaler, kontorplasser, noen nye rutiner, og sannsynligvis nye treffpunkter for de ansatte (kanskje har kaffekroken byttet etasje?).

Henger du med?

Vist ikke, ta et blikk på modellene og forsøk å forstå; for den neste modellen og tilhørende tabell – laget av Van de Ven og Sun 2011 – beskriver sammenhengen av disse idealteoriene. Det er nettopp dette som jeg mener er rosinen i pølsa, og den bør være av særskilt interesse for ledere! Pilene i modellen representerer sannsynlig rekkefølge mellom hendelser, ikke betinget sammenheng. Men det er nettopp i disse pilene du kan finne spennende sammenhenger og innsikt, som igjen kan hjelpe deg til å bedre forstå, planlegge, samt gjennomføre endringsprosesser.

sammenhengen

Figuren viser de fire endringsmodellene og sammenhengene mellom dem. Legg merke til at pilene representerer sannsynlig rekkefølge mellom hendelser, ikke betinget sammenheng. Utarbeidet fra «Breakdowns in Implementing Models of Organization Change,» by A. H. Van de Ven and K. Sun, 2011, Academy of Management Perspectives, 25(3), p. 61.

Tabellen viser en liten oppsummering av modellene. Her finner du noen enkle tips om når den enkelte modell gjelder, hvorfor den feiler, og ikke minst tiltak.

tabell blogg 2

Tabellen beskriver de fire endringsmodellene, hvordan prosessene framtrer, når de gjelder, typiske feil, og tiltak for å rette opp feilene. Utarbeidet fra  «Breakdowns in Implementing Models of Organization Change,» by A. H. Van de Ven and K. Sun, 2011, Academy of Management Perspectives, 25(3), p. 61.

Som den første bloggposten min om innovasjon påpekte så er en typisk rett linje fra a til b – formålstjenlig endring– en alt for enkel tilnærming sett alene. Underveis vil det skje en utvikling, som gjør at en bør forvente en rekke hendelser. Selv om modellene er framstilt enkeltvis, så bør en naturligvis ha i bakhodet at kreftene «der ute» påvirker kontinuerlig i mange ulike retninger. Derfor kan en ikke sitte med en modell i hodet, men en bør prøve å forstå, planlegge og fange opp med mest mulig av den kompleksiteten som eksisterer.

Vanskelig?

Ja, naturligvis er det vanskelig. Flåste, men med noe alvor; hadde det vært enkelt, så hadde alle gjort det! Naturligvis er dette bare et bruddstykke og overordnete tilnærminger til endring – men, det er en plass å starte. Det neste steget er å begynne å analysere de ulike teamene i organisasjonen, og forsøke å forstå dynamikken mellom disse. Team? Ja, i de aller fleste organisasjoner er teamene selve motoren endring, læring, gjennomføring og produksjon – og henger derfor tett i hop med modellene. Derfor anbefaler jeg at en hver som driver med endringsledelse å tilnærme seg teamene som det neste seg. Start med de teamene du tror du kan lykkes –  framfor å gå på hele organisasjonen eller individet – og bygg suksesshistorier!

Som en sped start viser jeg til bloggposten «grupper og samhold» (https://innovativeteams.no/2014/09/03/grupper-og-samhold/) for noe informasjon for å komme i gang med mer teamforståelse. Det vil selvfølgelig bli postet mer om dette teamet i senere blogposter. Er du utålmodige kan starte med å se på http://www.spgr.no, og søke opp arbeid av Endre Sjøvold (veilederen i vår lille forskningsgruppe) for å komme i gang.

Van de Ven, A. H., Polley, E. D., Garud, R., & Venkataraman, S. (1999). The Innovation Journey. New York: Oxford University Press.

Van de Ven, A. H., & Poole, M. S. (1995). Explaining development and change in organizations. The Academy of Management Review, 20(3), 510-540.

Van de Ven, A. H., & Sun, K. (2011). Breakdowns in implementing models of change. Academy of Management Journal, 25(3), 58-74.

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

w

Kobler til %s