Denne bloggposten ble skrevet i vinter da denne bloggen ble planlagt, ergo er publiseringsdato noe senere enn skrivedato. Likeså, innholdet er relevant!
Can you understand the innovation process as a step-by-step journey from A to B; which is implied when organizations blindly use a stage-gate-approach? I claim no, and therefore they should build a platform of strategies for the different kinds of projects inside of the organization. Also, I assert that most innovation processes can be positively influenced if managers pay more attention to the “soft” part of the organization.
Keywords: Innovation, teams, stage-gate, strategy.
Mange bedrifter kjører innovasjonsprosesser igjennom fastsatte modeller, og svært ofte er gjerne en form for “stage-gate-modell” brukt, der en stadig avstemmer og velger om en skal gå videre med prosjektet. Modellene framtvinger som regel minimal endringer, og sørger for at de involverte holder seg innenfor de rammene som er kjent. På den andre siden klager lederne gjerne over at innovasjonene ikke har stor nok kraft – den er for lite radikal – med en klar hentydning til at det ønskes noe som virkelig endrer spillet og bidrar til å sette dem i forkant av sine konkurrenter.
Tematikken bør være særlig relevant i disse dager når dagligvarehandelen bomber oss med nye produkter; alt fra brunost på tube til ny melkesjokolade med oreokjeks skal kjempe om vår gunst – og media er fylt med ulike terningkast og tester, tett linket opp mot kommentarfelt og sosiale media. Hvordan går bedriftene fram?
Svært forenklet kan det se ut som at prosessen starter med at organisasjonene forsøker å finne den gode ideen. Når denne gode ideen er funnet, så er det bunn gass som gjelder. Nå er det tid for å kaste alle egg i en kurv, og dersom noe feiler (som det ofte gjør) settes det i gang en klappjakt på syndebukker; enten internt eller eksternt. Resultatet er gjerne at et eller annet i de eksterne omgivelser får skylden, mens prosjektlederen mister all form tillit, samt at diskusjonene i etterkant er både såre og betente. Dras diskusjonene virkelig langt havner de gjerne i media, gjerne med et resultat der en eller flere må pakke sekken og forlate sin stilling. En syndebukk er da funnet; og organisasjonen kan igjen fortsette videre uten nevneverdig grad av læring eller potensiale for videreføring av det som ble satt i gang. Den eventuelle læringen som har forekommet kommer det gjerne fram i senere innovasjonsprosjekter via bastante negative utrop som “glem det, det funker ikke – vi har forsøkt på akkurat det før”. Hva som faktisk gjorde at innovasjonen feilet har bedriften ingen formening om, for noen form for analyse eller konstruktiv diskusjon i ettertid er aldri gjort.
En av antagelsene mine er at ledere generelt er litt vel opphengt i modeller, og stagegate-modellen er et eksempel på en av disse. Modellene gjør at vi kan forenkle virkeligheten, men vi må også forstå hva som skjer når de blindt implementeres inn i en organisasjon. Typisk med slike modeller er at de er lineære – altså de følger en fast prosess, gjerne igjennom ulike faste trinn – eventuelle avvik skal da fanges opp og justeres inn slik at en innenfor “scope”. Dette medfører at bedriften kanskje mener selv at de kommer med radikale innovasjoner fordi de har beveget seg så langt som de våger utenfor sin egen komfortsone, mens markedet absolutt ikke er enig eller finner det hele absurd (jeg er spent på utfallet av brunost på tube) Er det da rart at vi kun får inkrementelle innovasjoner?!
http://i275.photobucket.com/albums/jj283/code_recon/Motivational%20Posters/Innovation.jpg
Hva er en innovasjon? Leter man i akademia finner man mange definisjoner, og ofte har hver enkel bedrift sin særskilte definisjon. Uten å stadfeste en definisjon, er det viktig å forstå at innovasjonsprosesser bidrar til å forandre strukturer i bedriften, økonomi og mennesker – og ikke nødvendigvis positivt. Mens noen forskere sier innover eller dø; hevder at andre at selv om innovasjoner er nødvendige er de fleste ideer dårlige og potensielt drepende for bedriften din. Dette bør være noe å tenke på, særlig når innovasjon er et moteord du finner i nesten ethvert tidsskrift og nyttårstale. Er ikke bedriften din strukturert for å strekke seg mot det ukjente, er du trolig best tjent med å gjøre det samme som du gjorde i går – enn så lenge. Likeså, er du i en slik situasjon, så anbefaler jeg i høyeste grad å sette i gang en systematisk prosess for å komme ut av den.
Det er stor forskjell på det å ha en innovativ ide, og det og faktisk implementere den – altså det som er innovasjonen. Her igjen; det er ufattelig mange elementer som påvirker utfallet av innovasjonsprosessen. Virkeligheten er kompleks, og prosessen er avhengig av blant annet mennesker, transaksjoner, kontekst og omgivelser. Aller helst bør innovasjonen også bidra positivt på bunnlinjen, og forsvare de ressursene en forbruker. Dette er vide ord, men i dette innlegget er jeg generell.
Ledere og de som jobber med innovasjonsprosesser har generelt et behov for å forstå at innovasjonsprosesser er komplekse. Ideen er gjerne innovativ så lenge den er ny for dem som jobber med den. Selv om andre bedrifter har gjort noe tilsvarende, viser det seg gang på gang at det ikke bare er å prøve på en blåkopi av det andre har gjort før. Ideen må tilpasses til den konteksten og organisatoriske forholdene en er i. I tillegg er det gjerne slik at ledere, og de som driver prosjekter, har en relativt god forståelse av tall, teknologi og de fysiske produktene en jobber med, mens de “myke” prosessene; menneskene, teamene og markedet, sliter de med å forstå. Enda vanskeligere er det når det er snakk om helt nye tjenester og produkter. Legg til at de fleste bedrifter har en historie som strengt definerer normer, marked og hva som er akseptabelt; samt at markedet generelt ikke er spesielt begeistret for investeringer områder utenfor bedriftens definerte “kjernekompetanse” – så er et naturlig spørsmål: Hvor starter man?
En liten avsporing, men likeså relevant, er at mediebildet nå hauser opp at Tesla ikke nødvendigvis kommer til å ta over bilmarkedet, men batterimarkedet. Dette er på ingen måte overraskende. På en annen side, hadde de startet som batteribedrift og over natten kunne fortelle at de nå skal lage elbiler, så tror jeg personlig markedet ville reagert helt annerledes.
Et første steg på veien for å lede innovasjoner er i alle fall å forstå at radikale innovasjoner umulig kan komme fra en rett vei fra a til b, med faste avstemningspunkt hvor en justerer for avvik. Herunder er det viktig å ha en innovasjonsportefølje der en lar noen innovasjoner leve relativt fritt. Disse prosessene blir gjerne illustrert som tornadoer, kruseduller, stormer eller flammer billedlig. Det er umulig å følge og planlegge dem, de er basert på prøving, feiling, læring og nitid arbeid – fortrinnsvis i team. Andre innovasjonsprosesser kan trolig kjøres mer strømlinjeformet, og dertil avstemmes hyppig i faste prosedyrer. Uansett, dersom lederne gjør gode analyserer av bedriftens prosjekter, vil de kunne lage plattformer for klassifisering av disse, og dertil også tilføre ressurser mer strategisk. Herunder har man noen usikre prosjekter som krever lengre perspektiver og flere ressurser, mens andre prosjekter er lavt hengende frukter hvor suksess kun fordrer små endringer og justeringer.
Som jeg prøver å påpeke; en kan ikke predikere utfallet av en innovasjonsprosess – og desto mer usikkerhet det er, desto større sjanse er det for at en feiler. Å garantere suksess er naivt, men kunnskap om prosessene og dynamikkene – både innenfor og utenfor bedriften – kan i høyeste bidra til at ledelsen kan tilrettelegge for mest mulig optimale prosesser. Herunder, kan kanskje en innovasjonsprosess som krasjlander bistå til å gi kunnskap til nye prosjekter, samt styrke evnene til de teamene og individene som var involvert i prosessen. Husk at innovasjoner kan være så mangt, men det gjelder å være bevist på den en gjør for å lykkes – og i alle innovasjoner er det en klar fellesnevner: mennesker!