Ida Eide og Stine Martine Lefdal

idaeide

Mitt navn er Ida Eide og har studert Industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU, med hovedprofil innenfor Strategisk Endringsledelse og teknisk profil Produksjons- og kvalitetsteknikk. Tidligere har jeg hatt et utvekslingssemester til University of California, Santa Barbra (UCSB).

Våren 2014 skrev vi masteroppgave innenfor Strategisk endringsledelse. Oppgaven ble skrevet i samarbeid med en aktør i olje- og gassindustrien under temaet risikostyring.

stinem 2

Mitt navn er Stine Martine Lefdal, og jeg ble ferdig utdannet sivilingeniør innenfor Industriell Økonomi og Teknologiledelse ved NTNU våren 2014. I løpet av studietiden studerte jeg også ved University of California, Santa Barbara i ett semester. Hovedprofilen min ved NTNU var Strategisk Endringsledelse, med teknisk fordypning innenfor Produksjon- og Kvalitetsteknikk (IPK) og et stort fokus på Risikostyring. Våren 2014 leverte Ida Eide og jeg masteroppgaven vår innenfor Strategisk risikostyring. Oppgaven ble skrevet i samarbeid med aktør i olje- og gassindustrien .

Sammendraget fra masteroppgaven med tittelen «Communication of risk in a mega project. A case study of a development project» fra Ida og Stine Martine:

Risikostyring i olje og gassindustrien er et tema som har fått mye oppmerksomhet de siste årene. Ved å sikre god risikohåndtering under prosjektgjennomførelse vil sannsynligheten for å oppnå vellykkete resultater økte betraktelig. Kommunikasjon av risiko på tvers av komplekse grensesnitt medfører at det totale risikobildet kan bli vanskelig å formidle til de involverte parter av et prosjekt. Denne dagsaktuelle problematikken setter vi nå søkelys på.

I masteroppgaven er det gjennomført en casestudie av utbyggingsprosjektet av et megaprosjekt. På forhånd av studien leverte olje- og gassbedriften en problemstilling for oppgaven, hvor det var uttrykt en bekymring for manglende kommunikasjon av det totale risikobildet i organisasjonen.

Hensikten med denne studien var å avdekke hvordan inter- og intra-teamdynamikker påvirker risikokommunikasjonsprosessen. En konseptuell modell ble utviklet på bakgrunn av eksisterende teori fra ulike fagfelt. Formålet med denne modellen er å forenkle risikokommunikasjonsprosessen til et komplekst prosjekt med mange ulike typer grensesnitt. Modellen er videre inndelt i fem ulike mekanismer fordelt på intra – og inter team nivå. Disse mekanismene er fra et teoretisk perspektiv identifisert som nødvendige å få på plass internt i prosjektorganisasjonen, for å sikre at risikokommunikasjonsprosessen gjennomføres på en tilfredsstillende måte. I tillegg kan samordningsmekanismene også fungere som et internt benchmarking-verktøy, for å sammenligne eksisterende praksiser med en mer effektiv tilnærming til risikokommunikasjon.

Funn fra den empiriske studien viste at det er ulike utfordringer og forbedringsområder knyttet til kommunikasjon av risiko i prosjektet. Disse funnene omfatter; bedre forankring og topp-bunn ledelse fra prosjektledelsen; bedre kryss-funksjonell kommunikasjon rundt risiko for å få prosjektmedlemmer til å vurdere risiko under beslutningstaking; utvikle tilpasningsdyktigheten til prosjektmedlemmer slik at organisasjonen får utviklet den brede kompetansen og erfaringen de innehar; og bedre tilpasning av risikostyringsrammeverk til prosjektet sin kontekst.

En SPGR-analyse ble gjennomført for å gi en indikasjon på fremtredene rollestrukturer og mestring av balansen mellom ulike gruppefunksjoner som sikrer teamenes ytelse i ulike kontekster. Disse dataene ble supplementert med kvalitative data som innebefattet: intervjuer, studie av styrende dokumenter og observasjoner. Hovedfunnene fra forskningen viser at det er et behov for å forbedre samordningsmekanismene hos de ulike teamene i prosjektet på både intra- og inter team nivå. Konsekvensene av en slik forbedring vil være å bedre risikokommunikasjonsprosessen på tvers av ulike grensesnitt. For at dette skal kunne oppnås, må formålsnivået til de ulike teamene opp på et høyere nivå enn hva de er per i dag. Dette kan fasiliteres gjennom et overordnet fokus på de nevnte mekanismene i den konseptuelle modellen, og bruk av konstruktiv konfrontasjon kan forsterke og underbygge mekanismene slik at de blir mer fremtredene i prosjektet.

Funn viser at det er viktig at en risikokultur blir utviklet i hele organisasjonen; systemer og prosesser er kun like gode som sitt svakeste ledd. Det svakeste leddet antas å være menneskelige ressurser. Derav har det blitt argumentert at et positivt syn på risiko som en ønsket fordel, og ikke et unødvendig onde, er viktig å forankre i tankegangen til prosjektmedarbeiderne.

Abstract from the master thesis: «Communication of risk in a mega project. A case study of a development project»

Risk management practices in the oil and gas industry has gained increased attention in the recent years. Achieving efficient and effective project management is essential for the project organization, to increase the level of project success. In this context, management of risk is an important part. The case company for this thesis is an oil and gas company, and with a particular focus on a mega project. The QA/risk manager in the project provided a problem context in advance of the thesis; in short it stated that the project organization struggled with communicating the total risk picture throughout the organization. Thus, the purpose of this study was to investigate how inter- and intra team dynamics affects risk communication in the oil and gas megaprojects.

Both inter- and intra team dynamics are an integral part of organizational functioning. When associated with risk communication, the team dynamics are expected to influence the quality of the risk communication within the project organization. A conceptual model based on ―best practice‖ from existing theory was developed as a result of a literary study. This model can help participant of megaprojects develop a holistic view of aspects affecting risk communication, and constitutes ten coordinating mechanisms. It has been distinguished between mechanisms on inter-and intra- team level. The inter-team mechanisms (strategic level) are: Collaboration and coordination across interfaces, adaption of risk management framework, leadership, team structures, and ICT. On intra-team level (team level) the mechanisms are identified as: team maturity, trust, informal communication, adaptability, and shared mental models. Furthermore, the conceptual model can be used as a framework for benchmarking analyses on risk communication practices in megaprojects.

In order to evaluate the inter- and intra-team dynamics the SPGR-framework was applied. The study covers teams from four different projects and sub-projects in the mega project, representing four different risk communication scenarios. The SPGR-data was supplied with qualitative data, such as; document and archival data, as well as in-depth interviews with key personnel from the case company.

Results from the empirical study showed that there are several challenges and areas for improvement when regarding risk communication within the project. These findings entails; a need for better commitment and top-down management in the project management team; better cross-functional communication about risk – make people assess project risks when making decisions; develop adaptability in order to utilize the vast experience of projectmembers; and better tailoring of the risk management framework to the context of the mega project. The SPGR results indicated that there is not an optimal level of purpose in the organization; the teams in the organization should have a level of purpose characterized as innovation, but are currently on a level resembled as a mix between team spirit and production.

Findings indicated a gap between the identified mechanisms in the conceptual model and the risk communication process. We have deducted that due to the complex environment of the megaproject, the level of purpose of the teams within the project should be able to reach a higher level. The complexity is caused by virtual team structures, diversity in the workforce, many intricate interfaces (both external and internal), and the sheer number of resources.

By developing the coordinating mechanisms from the conceptual model, inter -and intra team dynamics within the project can indeed be improved. Conclusively, improved coordinating mechanism equals improved team dynamics, which equal an improved risk communication process. In order to achieve a higher degree of purposefulness within the teams, and consequently create higher trust and more aligned mental models, team training should be initiated.

It has to be pointed out that it does not matter how good the systems and processes for risk communication are if the people of the organization is unwilling to utilize them. The state of mind of project members has to be wired to see risk management and risk communication as a necessary benefit and not as an unnecessary evil.

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

w

Kobler til %s