Blogg #9 i serien “Hvordan bygge team“
Tenker du etter vil du lett finne at det er færre misforståelser når du har avtalt noe med en person enn når noe blir avtalt i teamet ditt. Som jeg behandlet i Blogpost 2 «Team; hva og hvorfor?» i denne serien skyldes dette at kompleksiteten i kommunikasjonen mellom to personer (en dyade) er så vesensforskjellig fra kommunikasjonen mellom tre (triaden) at det er to vidt forskjellige fenomener. Team defineres derfor som tre eller flere.
Denne kompleksiteten er vanskelig å håndtere, men samtidig er det denne kompleksiteten fører med seg, hele hensikten med å samarbeide i team. Deling av perspektiver og utfordring av meninger, er det som skaper unike løsninger og en felles base for utvikling. Gruppen er organisasjonens byggesten; den er håndterbar, samtidig som den speiler de mekanismer som holder organisasjonen sammen. Effekten av en virksomhets formelle organisasjon, dens rutiner, prosedyrer og ikke minst dens kultur, kommer til uttrykk i teamet og det er kun i teamet disse elementene kan påvirkes. Hva som belønnes, hvordan ledelse utøves og de frihetsgrader og begrensinger som ligger i regler og forordninger, setter rammer for hvor langt en gruppe, og ikke minst dens medlemmer, tillates å nå i sin utvikling.
Nedenfor har jeg listet tre vanlige fallgruver i arbeidet med teamutvikling. Den desidert viktigste er å undervurdere betydningen av teamprosessen. Teamet «er» prosess uansett om prosessen er hensiktsmessige eller ikke.
1. Glemmer teamprosessen
I vår del av verden har vi en sterk tendens til å gi individet oppmerksomhet i alt fra belønninsstukturer til rekruttering. Vi har stor tro på betydningen av individers innsats, og ledere blir ofte alene tillagt æren for virksomheters suksess eller fiasko.
Det er enkelt å forholde seg til enkeltmedarbeidere, mens prosess fremstår som noe ullent og mystisk. Teamprosessen; god kommunikasjon og gode kommunikasjons mønstre, er nøkkelen i ethvert teams suksess og er ikke vanskelig å påvirke. Det eneste som trengs er litt oppmerksomhet på hva som skjer mellom medlemmene i teamet istedet på de enkelte medlemmene.
Teamets «atom», teamets minste element, er ikke Per eller Kari, men interaksjonen mellom dem; det de sier og hvordan det sies; de små nesten umerkelige kropps signaler og effekten av dem.
Skal du lykkes, koker det ned til å utvikle bevissthet om hvordan din atferd virker på andre og andres atferd på deg. Et lite ikke-verbal signal kan snu hele dynamikk i teamet. Greier du å se det tidlig nok, kan du forutse effekten og agere tidlig nok. Mangler denne bevisstheten i teamet, mangler også forståelsen av teamet som helhet noe som uunngåelig fører til misforståelser, dårlig ressursbruk, tapte tidsfrister og konflikter.
Er du heldig å få et helt nytt team, har du en gylden sjanse til å lett etablere en god prosess. Som mange hvalpeeiere godt kjenner igjen; tar du for lett på oppstarten, får du garantert problemer senere. Dette var tema i forrige Blogpost 8 «Oppstart og oppfølging av team»
Teknikken for å skape den direkte, ærlige og gode prosessen er det vi har kalt «K2» (Konstruktiv Konfrontasjon). Vi har vært innom dette bedrepet tidligere og behandler det grundigere i posten «Samspill, psykologisk trygghet, opposisjon og tillit», neste onsdag
De av dere som har fulgt denne blogserien, husker kanskje at en god teamprosess ikke bare er positivt for teamet internt. Den energien som fristilles i et godt fungerende team, rettes ut mot andre grupper vi samhandler med. Dette fører til at de ser det som verdifullt å samarbeid med vårt team og ditto synergier. Se blogpost 6 «Hvordan sikre vårt omdømme; teamprestasjon skapes ikke i vakum, men i en kontekst»
En sluttbemerkning:
Du kan ikke vite noe om prosessen ved å synse, snakke om, eller kartlegge med åpne spørsmål. Prosessen må observeres!
2. Troen på den ene riktige «oppskriften»
Teambygging må alltid være relatert til den oppgaven gruppen skal løse og den kontekst gruppen opererer i og er således alltid skreddersøm. Å utvikle en gruppe til et for høyt formålssnivå er like bortkastet som stoppe utviklingen for tidlig. Teambyggingen vil i begge tilfeller mdføre at gruppen blir mindre effektiv. Det, er som vi har poengtert ovenfor, gjennom systematisk arbeid med prosessen vi kan oppnå prestasjon i et team. Troen på at teambygging kan gjennomføres over samme mal for alle grupper er derfor kanskje den farligste myten. Det er tre oppskriftstilnærminger som er spesielt populære:
Den første av disse er at det i teambygging er viktig å identifisere hvilken ’rolle’ den enkelte har i teamet og bygge videre på de sterke sidene ved denne rollen. Ofte brukes individorienterte verktøy i teambygging. Dette kan være personlighetstester eller tester for å identifisere såkalte rollepreferanser. De mest ekstreme varientene av slike tilnærminger foreslår til og med at team bør settes sammen av ulike mennesketyper(!).
Effektiv teambygging er tvert om, nemlig å trene den enkelte i å utvide det spekter av adferd han eller hun bruker i gruppen, samt å bryte fastlåste rollemønstre. Bruken av verktøy som forteller deg ”hvordan du er” har en lei tendens til å konservere rollemønstre og derigjennom effektivt hemme gruppens utvikling. Individorienterte verktøy er konstruert for tilbakemelding til enkeltpersoner.
Den andre oppskriftstilnærmingen er myten om at alle grupper alltid går igjennom faste faser. Det er ingen dokumentasjon for at dette er tilfelle. Tvert imot velger grupper funksjonen (fasen) som er mest hensiktsmessig for den aktuelle oppgaven skal løses mest mulig effektivt. Noe av årsaken til denne myten kan spores tilbake til Tuckmanns arbeid på -60 tallet. Han fant at sine terapigrupper gikk igjennom de samme fasene i samme rekkefølge. Det er ingen grunn til å tvile på disse resultatene, men dette forholdet gjelder ikke lederteam, ikke studentgrupper, ikke militære lag, ikke prosjektgrupper, ikke idrettsteam. Hver type gruppe har sin vei å gå.
De tredje vanlige oppskriftstilnærmingen er at det finnes struktur eller ideell måte å jobbe på i team som gjelder for alle team i alle situasjoner. Paradoksalt nok blandes ofte McGraths IPO (Input-Out-Put) modell inn i presentasjonen av slike tilnærminger. Vekten legges ofte på struktur og prosessen dekkes kun lettbent, nærmest for syns skyld, av noen spørsmål i klartekst. Paradokset ligger i McGraths sterke vektlegging av prosessen som bærende i å forstå gruppers funksjon og utvikling. IPO modellen var en hjelp til å forstå hvordan konteksten påvirker den viktige prosessen.
3. Mangelfull forventningavklaring
Bruken av begrepet ”felles mål” i vår teamdefinisjon er vid. Både grupper konsentrert om konkret oppgaveløsning og sosiale sammenkomster vil ha mål som favnes av dette begrepet. Målet, uansett hvor stringent eller løst det fremstår, bidrar til å samle medlemmene og utvikle deres identitet til gruppen som sosialt system. I en dynamikk på lavere formålsnivå vil målet oppfattes som instrumentelt; noe som skal utføres og så være ferdig utført. Etter hvert som en gruppe utvikles vil den gjensidige avhengigheten medlemmene imellom øke, og oppfatningen av gruppens mål får mer karakterer av det vi tidligere har kalt intensjon (se blogpost 5 «Det vi tar for gitt, men ikke burde; om intensjon og formålsnivå»).
Om teammedlemmene forstår målene for prosjektet eller oppgaven de jobber med forskjellig, vil det føre til forvirring og frustrasjon. På lavt formålsnivå må du regne med at spriket i forståelse er relativt høyt. Etterhvert som prosjektet går fremover endres i tillegg bildet av hva som skal oppnåes og hva som er gjort. Uansett formålsnivå er det derfor behov for å kuntinuerlig avklare forventninger, og hyppigere jo lavere formålsnivå gruppen opererer på.
Det er god praksis jevnlig å sjekke ut hvilke forventinger den enkelte har til oppgaven, målet eller det ferdige produktet og på den måten lukke eventuelle sprik. Hvilke forventninger har medlemmene til hverandres ferdigheter, erfaring og perspektiver og til ressurser som tid, finansiering, utstyr eller opplæring? Sprik i forventning er ofte årsaken til friksjon og konflikter. Konflikter går ikke over av seg selv. De krever energi som kunne vært brukt mer konstruktivt.
Felles for disse tre falgruvene et at en sunn oppmerksomhet på prosessen er løsningen med stor «L». Lær deg å se etter de små kroppsignalene som tyder på negativ utvikling. Ofte blir disse subtile signalene oversett. Når de er overtydelig er det oftest for sent. Dete kan væere smart å ta en “Blind-spot” analyse på teamet (www.SPGR.no)
Å utrvikle medlemmenes evne til å lese prosessen og bruke «K2», gir automatisk forventningsavklaring.
«All Teams Are Not Created Equal» (Eric Trist, 1992).
Neste onsdag den 10 mai vil jeg diskutere “Samspill, psykologisk trygghet, opposisjon og tillit“.
Vi sees neste onsdag kl 1300.
Beste hilsener fra Endre
Tidligere poster i denne serien:
1 Introduksjon
2 Team; hva og hvorfor?
3 Hva skiller effektive grupper og prestasjonsteam
4 Hvordan bygge team; prinsippene
5 Det vi tar for gitt, men ikke burde; om intensjon og formålsnivå
6 Hvordan sikre vårt omdømme; teamprestasjon skapes ikke i vakum, men i en kontekst
7 Sammensetning av Team
8 Oppstart og oppfølging av team
9 Fallgruver i arbeid med teamutvikling (i dag)
Hva kommer de neste onsdager:
10 10 mai: Samspill, psykologisk trygghet, opposisjon og tillit
11 24 mai:Polarisering og konflikt
12 31 mai Hvordan sikre innflytelse og likeverdig bidrag
13 07 juni: Hvorfor oppstår misforståelser; om sosial situasjonsforståelse